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組織全体の戦略的対応を実現するデジタル・オペレーティング・モデル

消費財メーカーのグローバル市場における競争力を強化

押し寄せるデジタル化の波に苦戦する消費財メーカーがとるべき施策とは

世界的なデジタル化への動きが加速する今日、消費者と販売店、そして消費財メーカーに横たわる境界線はあいまいになりつつあります。この状況は、デジタル化社会に適応するために大胆な再編成を進める消費財メーカーにとって大きなチャンスである一方、対応を誤った企業は業績悪化のリスクに直面することを意味します。ビジネスがグローバルに拡大する中で持続的成長を実現するには、小手先のデジタル化対応ではない大胆なオペレーティング・モデルの変革が求められているのです。

例えばナイロビや南京、そしてニューヨークなど、いまや世界のあらゆる場所で消費者はデジタル化社会の利便性を享受しています。私たちは毎日通勤途中にオンライン上で日用品を購入し、話題の書籍、音楽・映画をダウンロードしています。そしてEコマースで購入した商品については、ソーシャルネットワーク上でツイートしたり、ブログでシェアするなど、自ら情報発信を行う機会も増えています。この「いつでも、どこでも」購入したいというニーズの高まり、そして消費者が宣伝者となる新たな市場形成の形は、モバイル化、ソーシャル化、クラウド化といったITの進化が大きく影響しています。

加速するデジタル化の対応に追われる消費財メーカー

業界のビジネスモデルが、ここまでのスピードで変化した前例はありません。インターネットはアメリカでの誕生以来、わずか7年で“マス”のメディアへと変貌を遂げました。かつてない画期的なイノベーションです。デジタル化はユビキタスを実現し、年齢、国や地域、経済発展状況などあらゆる壁を撤廃しています。例えば、ケニアはモバイルバンキング普及率で世界をリードし、韓国は世界一のブロードバンドネットワークを誇っています。また日本では消費者の60%がモバイル経由でネットに接続しています。

一般的に、新たなトレンドを取り入れることを得意とする消費財メーカーは、このようなデジタル社会の到来に遅れをとることなく、戦略的に対応しようと懸命です。当然、消費財メーカー、特に小売業界では、デジタル技術を活用した様々な施策に取り組んできました。英国大手スーパーのテスコでは、韓国の地下鉄駅構内にバーチャル店舗を作り、QRコードをスキャンすれば買い物ができるようにしています。ブラジルの雑誌「Luiza」は、フェイスブック上でのオンライン店舗出店を支援し、受注から入出金管理を代行しています。

デジタルを味方にし、グローバル市場を勝ち抜く

しかし、多くの消費財メーカーのこれまでの取り組みは、デジタル革命に対する戦略的対応とは言い難く、従来のアナログ型ビジネスにデジタル機能を付加したに過ぎません。今後の持続的成長を目指すには、消費者を主体とする包括的なアプローチが必要不可欠です。

この必要性に拍車をかけているのが、市場のグローバル化です。これまで、消費財メーカーが重視してきた先進国市場の消費者は、高齢化により健康志向が強まる中、景気低迷の影響を受け、安さ重視の傾向が強まっています。一方で新興市場は成長を続け、2015年には少なくとも10億人の中間層が誕生すると言われています。彼らの需要を満たすためには、新たに「1500万店舗が必要」との試算もあり、壮大な計画が各地域で進んでいます。しかし、新たに出現する消費者も極端な低価格指向であることは、あまり認識されていません。消費財業界では新興国を含めたグローバル展開を迫られると同時に、低価格志向をカバーする広範囲な市場展開を余儀なくされています。端的に言えば、デジタル技術の活用こそが将来の市場競争を生き抜く唯一の方法なのです。

本格的なデジタル・オペレーションが求められている

過去20年間、消費財メーカーは世界の変化に的確に対応した事業展開を行い、各国市場でのシェア拡大、オペレーティング・モデルの大胆な変革、地域市場の制覇、さらにグローバル市場攻略への道を歩んできました。その戦略は収益面でも功を奏し、各ステージにおける利益・収益性の向上に繋げてきました。

しかしながら、もしデジタル化社会の進展を受け入れなければ、利益の確保や成長が困難になる可能性は高まります。既存のビジネスモデルや戦略の大幅な見直しは喫緊の課題になっています。ここで重要なのは、見せかけのデジタル化ではなく、抜本的な変革が急務であるということです。

デジタル化社会への移行による影響として、次の6点が挙げられます。

1. 地域別での組織構成が不要に
完全なグローバル市場が整備されておらず、かつ輸送および通信費が高価になる状況下では、消費財を提供する企業にとって地域別事業展開が有効でした。しかし現在では、消費者や市場別に組織を構成することが成功のカギを握ります。その組織構成には、文化的な類似性を基準とするグループ分けも含まれ、例えばオーストラリアの場合であれば近隣のインドネシアではなくイギリスと同じグループに区分する必要があります。さらに本格化すれば、ワーキングマザーや定年を迎えた年齢層といったある特性を持つ消費者グループに対応する組織構造や、そのグループをターゲットとしたビジネス提案が求められます。

2. オンライン販売が成長の原動力となり、業界が一変
今や売上を大きく伸ばしているのは無店舗販売です。Eコマースでの売上額は、まだ市場全体の一部ではありますが、年間18%という成長率はすでに店頭販売の伸びを凌駕しています。今後の業界を牽引するのは、低コストかつ柔軟性の高い「eビジネス」です。一方で、従来型の業界構造は崩壊するでしょう。消費財メーカーは消費者への直接販売という新たな商機を見出し、かつてないほど強固な消費者との関係構築が始まります。

3. 場所や時間に関係なく買い物をしたい消費者ニーズが、企業の組織全体の統合を促進
商品のライフサイクルを通じて、店頭とオンラインの購買プラットフォームを統合することが急速に進んでいます。そのため、これまで把握できなかった消費者の商品検索キーワードや評価方法に対する重要性が非常に高まっています。消費者はどのように代金を支払い、商品を受け取り、使用し、廃棄しているのか。つまり、バリューチェーンにおける各プロセスが独立したものでは成立せず、消費財のブランドと一体化させる必要性があるのです。一例を挙げると、「ネスプレッソ」の市場での優位性は、同社が全消費プロセスにおける統合を行い、コンセプトストアからオンラインでの配送チャネル、献身的なサポート体制までスムーズな消費者体験を保証している点にあります。

4. ネットワーク化された消費者が求めるのは、ブランドに対する有意義な双方向の関係性
マーケティング部門は長年にわたり、メッセージを発信する専門家として、自社ブランドの優位性を消費者に訴求し続けてきました。しかし、現在必要なのはコミュニケーション・スキルを磨くことです。デジタルをはじめとする数多くのチャネルの中から、消費者に何を伝えたいのか、消費者は何を聞きたいのかという接点を探り出し、個々の消費者に合わせたタイムリーかつ最新のメッセージを伝えなければなりません。

5. スペースという物理的な制約が軽減され、商品ラインナップが大幅に拡大
これまでは、店舗サイズによって展示商品のラインナップが制限されていましたが、デジタル革命によって物理的な制約は解消されます。今後は、世界各国の個別の消費者ニーズに対応するため、商品ラインナップの大幅な多様化が予想されます。

6. デジタルリテラシーを身につけた消費者との共同製作が一般化し、個人がオリジナル商品を作ることも可能に
技術の進化に伴ってマスカスタマイゼーションが実現し、消費者は自分好みの香りや味、パッケージサイズや色を選べるようになります。これまでマスマーケットを開拓してきた企業側は、「個別」マーケットの開発方法を学ばなければなりません。

業界再編の意義

ここまで述べてきた新しい市場動向は、消費財メーカーが持つビジネスの境界線が撤廃されることを意味します。商品を製造する企業が同時に小売業者となり、ディストリビューター、さらにメディアオペレーターになりつつあります。需要サイドを見てみると、消費者は商品を購入するだけでなく、商品に対する意見を述べ、場合によっては商品を共同製作し、デジタルストアのオーナーにもなり得るでしょう。

消費財業界内にデジタル化推進の動きはあるものの、今後のデジタル革命のスケールを理解しているとは言えません。デジタル革命を単なる技術的課題と認識し、消費者と接触する新たなチャネルが増えるだけ、と考える企業が多いのが実情です。デジタル革命とは、IT部門による対処療法ではなく、デジタル化に向けて経営基盤を再編成し、組織全体の戦略的対応が求められる事業革命なのです。

もはや中途半端なデジタル化では、今後のビジネス成長は難しくなります。消費財メーカーに求められているのは、デジタル・オペレーティング・モデルによる抜本的改革なのです。

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