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戦略ファーム出身者が語る、転職経験談。

中村 健太郎
中村 健太郎 マネジング・ディレクター

シリコンバレーで起業家が飛躍していた大学時代に事業を興す。卒業後はベンチャー企業に入社し、その後外資系戦略コンサルティングファーム2社を経て、2016年にアクセンチュアに転職。自動車業界を主に専門とする。

Q1. アクセンチュアに入社されるまでの経歴を教えてください。

私は大学時代に事業を興したのですが、その時は、どうすれば会社を大きく出来るか?大企業をどのように作れば良いか?をよく考えていました。当時は、シリコンバレーで起業家が飛躍し、ラリー・エリソンら若いIT企業経営者たちがポロシャツ姿で颯爽とメディアに現れたりする様子に憧れており、短い期間で大企業を作るテクノロジーに大きな可能性を感じました。

大学卒業後はソフトウェア開発を手掛けるベンチャー企業に入社を決めました。「ベンチャー企業が大企業へと成長していく過程を身を以て学べる」と思ったからです。結局、2年半で転職をしたのですが、ここで得た最大の収穫は、システム、つまりテクノロジーによってクライアントの事業は、大きく変わることを実感したことです。

一方、どうせ企業を支援するなら戦略の大きな方向性を決める経営者と対峙し一緒に考えたい、との思いが強くなり、大企業の躍進を経営者視点で支える戦略コンサルティングファームの存在を知り、チャレンジをしようと決めました。最初のファームで担当したインダストリーは自動車業界でした。2005〜2006年当時の日本の自動車産業は、トヨタが生産台数で世界一になるなど、活況を迎えており、非常に面白い仕事をさせてもらいました。

さらに「再度、戦略にフォーカスしながら学び直したい」と決意し、より戦略に特化したアプローチを取っていた2社目の戦略ファームに転職。アクセンチュアに入社するまでの約9年間在籍していました。

Q2. どのような思いで転職を決断されたか、また、どうしてアクセンチュアを選ばれたかを教えてください。

前職で企業経営者と議論を重ね、方向性を見出し実行を伴走する傍ら、世界に目を向けると、アメリカを中心に新たなテクノロジーを活用し、圧倒的なグローバルスケールで事業を展開する企業が次々と誕生していました。「何とか日本発のグローバル企業を作りたい」と思い悩んでいた時に浮かんだ言葉は、尊敬するアラン・ケイの“未来を予測する最善の方法は、それを自ら創り出すことだ”という言葉でした。

日本企業を世界で勝てるようにするためには、競争のルールを創る力を持ち、お客様企業のイコール・パートナーとなって、ともに新しい市場を創る(=イノベーション)ことを実現するしかない。それができるコンサルティングファームは、どこよりも技術を広く、深く理解しているアクセンチュアだけだ、と考えたんです。

日本企業がグローバル市場で必ずしも勝ち切れていない背景には、いくつかの要因があると考えています。

一つ目は投資規模。欧米の大企業は事業の選択と集中を明確に行い、結果として一つの事業への資源投入量が非常に大きい。対して、日本企業が注力事業を抽出し、リソースを集約することは、企業体・文化双方の面で進めにくいことがあります。戦略論から言えば、投下資源・累積経験が収益拡大を生みますので、結果として企業の競争力に差が出てしまっているように思います。

二つ目は、スタートアップ企業との対峙。Google、Facebookに代表されるスタートアップは、スピードを最大の武器に一点突破型で攻めてきます。彼らは自社の強みをユーザーへの提供価値にフォーカスし、時に収益化を後回しにして、戦いを仕掛けてきます。事実、GoogleもFacebookも利益が出たのは圧倒的なユーザー基盤を獲得した後です。迎え撃つ日本企業は、急激に変化する競争環境へ順応することが必ずしも得意ではなく、状況を把握し、方針を策定し、社内合意を形成している間に、スタートアップ企業に市場を席捲されてしまったことが散見されました。

三つ目はテクノロジーの持つインパクトの意味合いの変化。例えばUberを見てみますと、企業価値は約7兆円、と大手自動車メーカーと伍する非常に大きな規模になりつつあります。自動車メーカーは数兆円規模の物理的な資産を保有しながら事業を推進してきました。一方、Uberが保有する物理的な資産はどう計算しても2000億円程度。10%の資産規模で同程度の企業価値を創造しています。これまでの戦略の定石だった投下資源量の大きさで収益を拡大させることが崩れつつあることを感じました。Uberのビジネスは、乗りたい人と乗せたいドライバーをマッチングさせること、免許を持たないドライバーを信用することなど、従来は大きなコストが必要だったことを、テクノロジーを活用して安価に実現することで成立しております。また、全てのテクノロジーをUberが持っているのではなく、スマートフォンやモバイル通信など、既存のテクノロジーを非常に低いコストで活用しています。結果としてこれまでのバリューチェーンを壊し、新しい市場を創造していると思います。

同様のことは他のスタートアップ企業からも読み取ることができ、その中で、テクノロジーの効用を深く理解すれば、これまでビジネス戦略が前提としていたことを変えることができ、全く新しい戦い方を定義できるのではと考えるようになりました。

そんな思いで自分の人生を考えたとき、アクセンチュアが突出した存在であることに気づきました。日本企業を率いる経営者と、アクセンチュアのテクノロジーに関する知見・経験を活用し、グローバルで新しい市場を定義し、そこで圧倒的なプレゼンスを確立することを共に推進したい、そんな思いでアクセンチュアの門をたたきました。

Q3. 前職の戦略コンサルティングファームとの違いを教えてください。

明らかな違いは、アクセンチュアがテクノロジーのバリューチェーンを全て持っていることです。テクノロジーを自らの手で作り出し、実ビジネスでオペレーションしていることです。大企業に導入されているほとんどのテクノロジーはアクセンチュアが関わりを持っています。つまり、お客様が新たなイノベーションを考えようとする時、アクセンチュアなら世界中にある新しいテクノロジーを集め、自ら活用している経験も合わせて全て机に並べ、その意味合いを抽出し、テクノロジーの効用を前提とした、新しいマーケットのルールを策定することが可能です。

また、アクセンチュアは旧来からある「変革を支援する立場」としての戦略コンサルティングに固執していません。新しい市場で新しい事業をするためには、当然ながらお客様企業は新しい能力を獲得する必要があります。アクセンチュアは自らもリスクをとり、一蓮托生の立場で、一緒に実行しています。

直近の例だけでもGE社とのジョイント・ベンチャーや、ファーストリテイリング様との新会社設立、KDDI様との合弁新会社の設立など、いくつも事例があります。受発注の関係ではなく、志とリスクを一緒に抱えるパートナーとして、ともに新しいゲーム、つまりビジネスを作り出し、「ぶっちぎりの成功」に向けて伴走しております。前年比10%アップを目指すコンサルティングとは、全く異なる発想なのです。

Q4. アクセンチュアはどのような会社だと思われ、どのような方に参画してほしいですか?

我々自体が誰よりも変化に敏感で、イノベーションを率先して起こす集団ですね。

また、多様な価値観の中に、メンバー一人ひとりが「アクセンチュアらしさ」を定義し持ち合わせている不思議な企業です。

先日、グローバルのマネジング・ディレクターミーティングで、500人以上のマネジング・ディレクターと密に議論したのですが、国や役割・サービスラインが大きく違うのに、みんな「アクセンチュアらしさ」にこだわり、一つの大きなファミリーのような連携感を強く感じました。

そんなアクセンチュアに、アラン・ケイの言葉にある、「未来を発明すること」を青臭く追及したい人に参画して欲しいと思います。日本の企業は、これまで技術を基軸に非常に優れた製品を世界に供給し、人々に喜びを提供してきました。今は残念ながら劣勢に立たされている局面も多いです。そのような中、今起きている、そして明日起こるテクノロジーの進化を深く理解し、「シェア」を取ることではなく、「新しい市場と戦いのルールを経営者と共に創り」・事業を創造していく。そんな醍醐味・躍動感を体現し、それらの経験を通じて自分を加速度的に成長させることに興味がある方のご参画を、心からお待ちしております。

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