アクセンチュア芸術部では、AIT(アクセンチュア・イノベーション・ハブ東京)を中心に「ビジネスとアート/デザイン」に関する講演会やワークショップを日々行っています。そんな中今回は、「ビジネスxアート」の最前線を語るべく、芸術部代表の佐藤守が登壇した外部講演の模様をお届けします。

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2019年の新語・流行語大賞は「ONE TEAM」に決まったらしい。
一人暮らしの住まいにテレビはなく、twitterもやらない筆者にはその言葉がどの程度流行したのかはよくわからない。(個人的な流行語は「LINE PAYで送っといて」です)しかし少なくともビジネスパーソンとして日々働き、書店の平置きコーナーを眺めて感じた今年の流行語は「ビジネスxアート」だろう。2017年の山口周氏の著書『世界のエリートはなぜ「美意識」を鍛えるのか?経営における「アート」と「サイエンス」』(光文社)に続き、2018-2019年は雨後の竹の子のごとくアート・デザイン関連の書籍が出版された。この記事を読んでいる中にも、そうした書籍を手に取って少なくとも第1章までは読んでみた、という人も多いかもしれない。そしてそうした本を読む一方で、普段の業務ではあまりアート的な働き方は求められていない、という人もまた多いと思う。アクセンチュアでは、従来の論理的思考に加え、本質思考やデザイン思考を織り込んだ、「_FORM_」という新しいコンサルティング方法論を展開しているが、そもそもアートとデザインは似て非なるものだ。ではこのバズワード”ビジネスとアート”の実態、はたまた現在とは一体どうなっているのか。奇しくも集まったのは、コンサルティングを生業とする3人のビジネスパーソン。三者三様それぞれの考えを語った、とある夜の模様をお届けする。

Text:Ken Suzuki

タジリ「本日モデレーターを務めさせていただきますamanaのタジリと申します。早速ですがビジネスとアートの関わりということで、今日は奇しくもコンサルティングを生業としている御三方にお集まりいただきました。まずは綿江さんからこの二つの関りについてお話しいただけますでしょうか。」

綿江「アートxビジネスと言うと少し漠然としすぎているので、私の方で4つの象限に整理しました。

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(第1象限)アートxビジネスって最近よく聞くようになったんですが、実は昔からアートとビジネスは関わりがあったと考えています。一番初めは経営者のコレクションですね。ビジネスの成功の象徴あるいは教養として、古くから経営者はアート作品を購入してきました。それと同時に来客者向けの”しつらえ”、歴史ある企業の会議室に行くとよく壁に大きな画が飾られていたりするんですが、こうした人の目に触れるところにもコレクションは顕現していました。

(第2象限)後にアートとの関わりを、本業として展開する企業が現れました。その際の関わり方は大きく分けると三つあります。一つは三井やサントリーといった、自らのコレクションを美術館として展開し文化施設の経営を担うようになった企業。二つ目は主に新聞社ですが、美術展の企画をビジネスとして行い始めた企業。最後は百貨店のように、アートを販売目的・集客目的の商材として取り扱い始めた企業です。この時期になると本業としてではないですが、新しい建物を建てた際にパブリックアートとして作品を設置したり、メセナ、すなわち企業の社会的責任として利益の一部を文化活動に使っていく動きがでてきました。またこのメセナの派生として”贖罪”、すなわち酒類やたばこ、金融業といった社会的イメージがあまり良くない企業が、イメージアップ的に文化活動に取り組む動きも活発になりました。このようにメセナがある種、守り/ネガティヴな文化支援だとすれば、2000年前後から始まったCSR活動は攻め/ポジティヴな文化支援だと言えます。すなわち社会的に影響力のある文化活動を積極的に行っていこうというものですね。

(第3象限)最近アートxビジネスの活動としてよく見られるのは右下の象限ですね。商品の差別化やPRにアートを活用する動きですが、個人的にはファッション・観光・不動産に多く見られのではないかと考えています。ユニクロのアートTシャツは、商品にアートを取り入れたわかりやすい例ですし、全国津々浦々で行われているアートフェスは地方都市の観光ビジネスとして近年盛り上がっています。そして森美術館は六本木森ビル53Fというすごく高層階に位置していて、森ビル/六本木ヒルズのイメージを形づくるものの一つとなっています。ここで”差別化”と書いたのは、こうしたアートxビジネスの取り組みをしている企業の多くは、それぞれのマーケットのNo.1企業ではないことが多かったんですね。つまり競合と何とか差別化して巻き返そう、というモチベーションでの取り組みだったんだと思います。

(第4象限)ここは後ほど山口さんからより詳しくお話があると思うのですが、最近ではもう一歩踏み込んだアートxビジネスの関わり方が模索されています。例えば社員の生産性向上のためにアートを取り入れることが出来ないだろうかということで、ワークスペースにアートを取り入れてみたり、アーティストとのワークショップを実施したり。さらにはイノベーション創出として、商品開発のフェーズからアーティストに参画してもらったり。あるいはガバナンス強化として、ドイツ銀行の顧問にアーティストが就任したところ、普通の行員とは異なる視点の意見を得ることが出来たなんて話もあります。また企業の多様性確保として、アーティストを企業に採用する動きもありますね。これら四つの象限はアートとビジネスの関わり方の変化であるのと同時に、アーティスト自身の役割の変化も表していると考えています。第1象限と第2 象限に関しては、正直企業とアーティストの関りはほとんどなくて、アーティストが作った作品を企業が勝手に取り入れていただけなんです。それが第3象限あたりになってくると、アーティストと”一緒に作った”作品の活用が見られるようになってきます。そして最後第4象限になってくると、作品そのものよりもアーティストの職能、すなわちスキルやその考え方を活用していくというのが最近の動きなのではないかなと考えています。」

タジリ「ありがとうございます。では近年のアートxビジネス、綿江さんの言葉を借りるのなら第4象限のアートの考え方をビジネスに取り入れる動きの火付け役ともなった山口さんに、アートxビジネスの関係についての考えをお伺いしたいと思います。」

山口「まずアートとビジネスって正反対のものとして対比されることが多いのですが、アートとビジネスが分離したのは比較的最近、おそらく18世紀くらいのことなんですね。例えばレオナルド・ダ・ヴィンチはアーティストとして有名ですが、彼が生きた当時何をしていたかというとビジネスなんですよ。ミケランジェロやラファエロも同様ですが、ビジネスとして芸術作品を作り売っていたわけで。つまり長い歴史を見れば、ビジネスの真ん中にアートがなかった時代の方が短いんです。僕がビジネスにアートを取り戻そうとしている理由は、現代においてアートと対になる存在、サイエンスが強すぎるからなんです。それに応じて世の中の優秀さの定義も、「サイエンスに強い人が優秀」という風になってきている。一方でアートに強い人は、不思議ちゃんのようにみなされてしまう。こうなってしまった原因は、昭和という時代にあると考えています。つまり昭和的な価値である”役に立つ”というのが、サイエンスとすごく親和性が高かったんですね。世の中の問題を解決して便利にする事が昭和的な価値のあり方だったんですが、翻って現在では役に立つものってかつてほど望まれてないんです。今望まれているのは、自分の人生に”意味を与えてくれる”ものだと考えています。モノやソリューションが過剰になっている現在、役に立つものはたたき売られている状況です。ここで昭和の人的に考えると、「便利なものが高くて、不便なものが安い」となります。しかし例えば、室内を温めるという目的に対してエアコンと薪ストーブ(暖炉)、二つの選択肢がある。この時どちらが安いかを見てみると、エアコンの方が安いんです。エアコンはいろんな会社が作っていて、正直「どれでもいい」となってしまうところ、暖炉に関しては「是非ここの会社のものがほしい」となる。他にも今時iPhoneにBluetoothスピーカーをつなげばきれいな音で音楽が聴けるのにもかかわらず、音楽愛好家の人々はターンテーブルとレコードを買い、JBLのヴィンテージスピーカーで聞くことを愛している。これ全部そろえると高級車が買えちゃうくらい高いんですが、どちらが便利かと聞かれたらiPhoneの方が確実に便利ですよね。僕はここに日本企業のオポチュニティがある、というよりも唯一の勝機だと思っています。わかりやすいところだと、こんまりさん、世界中でブームになっている彼女が何を提供しているかと言えば、何も提供していないんです。彼女がやっているのは逆で、モノを減らすということ。つまり今までモノを作ればそこに経済価値が生まれるとひたすら考えてきたこの日本で、モノを減らすことで莫大な経済価値を生み出している人がいる。”役に立つ”から”意味がある”へ価値の源泉がシフトしてきているから、世の中の仕組み、すなわち仕事の方法論、優秀さの定義、人事システムといったものが役に立たなくなってきている。個人的には良い傾向だと思っていますけどね。」

タジリ「ありがとうございます。比較的俯瞰の視点でアートxビジネスの関りをお二方にお話しいただいたのですが、プレイヤー視点として、アクセンチュアの佐藤さんはビジネスとアートの関係をどのように考えておいででしょうか。」

佐藤「アクセンチュアにおけるアートの取り入れ方としては、先ほどの綿江さんが紹介してくださった四つの象限で言うところの第4象限的な取り組みが多いと考えています。基本的にはクライアントの存在を前提としたコンサルティングワークが主なので、山口さんが言うところの ”役に立つ”仕事が大きなウェイトを占めているのですが、ここ数年でやはり”意味がある”仕事へのシフトや社内のダイバーシティ確保の目的でもアート的な手法を積極的に進めています。そうした活動のある種旗振り役の一端を担っているのが、私も所属しております芸術部の活動ですね。社内外併せて総勢300名ほどが所属しておりまして、アクセンチュア社内で行ったアート活動の多くは芸術部のメンバーが企画・運営を行ってきました。ただあくまで部活動なので、活動の主眼はお金を稼ぐことではなく、社員やクライアントにインスピレーションを与えることにあると思っています。実際にアーティストやデザイナー、著述家の方を招いたトークイベントを社内で開催すると、クリエイティブ職の方よりもむしろ戦略立案やIT系のプロジェクトに従事している方の参加が多く、好意的な意見もいただけています。他にも2018年にオープンしたアクセンチュア・イノベーション・ハブ東京、アートやテクノロジーの展示スペースが広くとられていて、アーティストの方を招いて壁画を描くといった活動も行いました。そういった意味ではインスピレーションを提供するという役割は果たせてきたなぁと思いつつ、その一方でビジネスとの関わり方、すなわちアクセンチュアとしての価値創造にどう寄与していくかというところも日々模索しております。」

綿江「そうですね、個人的にもアクセンチュアさんのような第4象限的にアートに関わる企業が増えるといいなと思っています。というのもそこに至る前段階としての第3象限は業界内他社が行って”いない”から意味があるという世界観なんです。例えば草間彌生さんのかぼちゃの作品は、はじめにルイ・ヴィトンがコラボレーションしたプロダクトを発表して、その後森ビルが取り入れて、直島にも作品が設置されて…といった流れなんですが、今後もかぼちゃの作品が各所に増えてくると、もう草間さんの作品は”おしゃれじゃない”ものになってくると思うんですよね。そうなると「次はどのアーティストだ」といったような、レッドオーシャンの様相を呈してきます。また同時に、最近の第3象限的なアートとの関わり方の多くは”役に立つ”ことを目的としている気がするんですね。例えば展覧会にくる人の中には、作品や会場の写真だけ取ってさっと帰ってしまう人もいる。つまりインスタ映え的に役に立つことが目的になってしまっていて、個人的には切なく感じています。昨今多くの経営者は第3象限的な関わり方に興味を持っているなと感じるのですが、本質的にはブルーオーシャンな第4象限的関わりの方が、サステイナブルでよいと考えています。」

山口「すごく共感できます。そもそもアートが流行っているからそれを商品のパッケージに使おうという発想自体が、アーティスト的じゃないですよね。」

綿江「そうなんですよ。しかも第3象限的な活動は、ビジネスマンにとって取り組みやすいものなんですよね。お金を出したら何らか目に見えるものが出てくるので、考えやすいし安心できるわけです。一方で第4象限において出てくる結果は、社員のインスピレーション強化・企業のガバナンス強化など目に見えないアウトプットが多く、企業にとって取り組むハードルが高い。こうした課題の相談は山口さんのところにもよく来ると思うのですが、どのようにフォローしていらっしゃるんですか。」

山口「大変難しいですよね。マーケティングをして顧客のニーズを探ればどんなものでもある程度は売れるんですが、制作活動においてそのプロセスをやるアーティストはいないわけです。あくまで自身に内在する欲求・パッションに根差して作った作品が結果的に大衆に受け入れられただけ、つまりアーティストにとってのビジネスっていうのは非予定調和的なわけです。この話をしたときにビジネスマンの方は「失敗した時のリスク管理はどうするんですか?」とよく聞いてきます。もちろんビジネスの領域においてはリスク管理は大事で、だからこそみんなついついここで思考停止してしまうのですが、「そもそも失敗とは?」というのを考えるといいと思います。つまりここにも昭和的価値観「失敗=役に立たない=意味がない」という図式が成り立っているわけです。現在イノベーションがすごく求められていているんだけれども、その供給/イノベーション創出はすごく少ない。そうなると必然的に多くの失敗が生まれてくるわけですが、失敗が供給過剰になるとその価値はデフレするわけです。具体的にはプロトタイプ作成や情報流通にかかるコストなど、失敗にかかるコストがどんどん低くなってきている。するとどうなるかと言うと、一つのプロジェクトをやって失敗するリスクよりも、とりあえずやってみようを”行わない”ことによる機会損失の方が大きくなるんですね。このスタンスで有名なのがアマゾンで、この会社は上場してから70くらいの新規事業を行ってきたんですが、その1/3くらいは1年以内に撤退しているんですね。つまりものすごいスピードで失敗してきたわけです。失敗のコストはどんどん下がっているんですが、その一方で成功・イノベーション創出したときのリターンはインフレしているので、一発場外ホームラン打てればすべてOKという構図がなりたつわけです。企業はこの構造的変化に意識的になる必要があると思いますね。たまにこういう話を経済界みたいなおカタいところでする機会もあるんですが、残念ながら聞いてる人はみんなポカーンとしてますね笑。」

綿江「僕もよくポカーンとされます笑。でもそんな中でも、本業がそれこそ”アマゾン・エフェクト”みたいなのを受けて危機感を抱いている企業の方は、真剣に第4象限的な取り組みを行っていますね。」

タジリ「そう考えるとアクセンチュアさんの場合はそうした危機感とは別のところから活動が始まっていると思うのですが、それでも現在の300名規模のコミュニティに発展した理由は何だとお考えですか。」

佐藤「もちろん単純にアクセンチュア日本法人の社員数が増えたというのもあると思います。ただよりクリティカルな理由としては、そうして増えた社員の特に20~30代の方々の志が高いということだと思います。もともとアートに携わっていたり興味関心を持っていて、アートとビジネスを橋渡しするためにビジネスのノウハウを学びたい、という人が増えてきた印象です。」

タジリ「その点佐藤さんご本人はどのようなきっかけでアートに携わるようになったんでしょうか。」

佐藤「僕は仕事をするうえでの切迫感から学び始めた感じですね。先ほどの話で言えば”役に立つ”的なプロジェクトよりも、”意味のある”ものを作るプロジェクトに携わる機会がここ数年で増えましたし、全社的にも後者・イノベーション創出にフォーカスする流れになってきています。その時にテクノロジーだけでなく、やはりアートのような物事の意味を変換したり生み出す知見もないと、クライアントと新規事業を考える際に有効なアウトプットを出していけないな、とアートを学び始めた経緯があります。」

タジリ「先ほど山口さんや綿江さんの話の中で、アートxビジネス的な話をハイクラスの方々にするとポカーンとされるというお話がありましたが、社内活動としての芸術部の活動も上長承認などが発生すると思います。アクセンチュアさんでもやはり、ハイクラスの方々を説得するのは大変なんですか。」

佐藤「そうですね、例えばマネックスが行っているアーティスト・イン・ザ・オフィス(AIO)の活動を参考に、アーティストの方にアクセンチュアにお越しいただき、作品を展示した際は、資金調達のために弊社の社長のところまで行きました。その準備をする際は、芸術部の企画メンバーとまさに今日のような「何を目的にやるのか」というような議論をすごくしましたね。幸いにも執行役員クラスに、実際に作品を購入するような芸術愛好家の者が何人かいたので、彼らともディスカッションしたうえで、最終的には「人材育成」「ブランディング」の観点で社長を口説き落としました。」

綿江「私も会社勤めを10年以上してきてアートxビジネス的な試みがなかなか受け入れられなかった思い出があるのですが、その頃の反省として、当時の私はアートこそビジネスにとって重要であるって思い込んでたんですね。でも今改めて思うのは、アート”も”ビジネスにとって大事だということなんです。つまりテクノロジーやデータなど、ビジネスに影響を与えるいろんな要素がある中で、アートもその一つになるのかもしれませんよというスタンスで向き合う方が、多くの人にも受け入れられるのではないかと考えています。」

タジリ「綿江さんも苦労されていたわけですね…。一方で佐藤さんの試みは社長にも受け入れられたわけですが、そうしたアートxビジネス的な活動が受け入れられるアクセンチュアさんのような風土を醸成していくにはどうしたらいいんでしょうか。」

佐藤「アクセンチュアは元来グローバル企業ということもあって、多様性・ダイバーシティを重視しています。女性はもちろんながら、障害者、日本語を母国としない方、LGBTQの方々が活躍できるという意味もあるのですが、考え方・働き方の多様性という意味でアート的な活動が受け入れられたのかなとも考えています。アクセンチュア・デジタルが発足して、スーツ/銀縁メガネ的なコンサルティング会社の社内にデニムにTシャツのデザイナーが歩くようになったときに、その多様性を実感しましたね。ただ同時に左脳/ビジネス的な人々と、右脳/アート的な人々をうまくワークするようにまとめていくコーディネーター的な立場の必要性にすごく気づかされましたし、そこには両者への理解が求められるなぁとも感じました。」

綿江「仰る通り、ビジネスパーソンとアーティストの相互理解というのはとても重要だと思いますね。往々にしてアーティストに対して”突飛/エキセントリック”なイメージを抱きがちなんですが、彼らと話をするといい意味で普通の人だと気づかされます。そして話が通じて感性の鋭い人間だからこそ、本能的にある種のマーケティングをしているんだと私は考えています。一見ただの鉄くずにしか見えないコンテンポラリーアートに数千万の値段が付くのは、そこに社会的な意味・コンテクストがあるからであって、アーティストたちは社会が求めるそうした意味を本能的に作品に顕現させているのではないでしょうか。その点日本人アーティストの多くは、その意味でのマーケティングが得意でないと感じています。」

山口「そうですね、作品に意味を持たせていくというのがやはり重要で、アート業界でそうした意味的な価値を作るのが得意なのってギャラリストかキュレーターだと思うんですよ。別々の作家がつくった作品を並べて、展覧会として意味があるものを作っていく。彼らの思考は、ビジネスパーソンにとってもすごく刺激的だと思いますね。」


【登壇者】

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山口 周(Shu Yamaguchi)

独立研究者/著作家/パブリックスピーカー

1970年東京都生まれ。慶応義塾大学文学部卒、 同大学院文学研究科修士課程修了。電通、ボストン・コンサルティング・グループなどで企業戦略立案、文化政策策定、組織開発等に従事したのち独立。現在、株式会社ライプニッツ代表。主な著書に『世界のエリートはなぜ「美意識」を鍛えるのか?』など。

綿江 彰禅(Akiyoshi Watae)

一般社団法人芸術と創造 代表理事

1981年生まれ。2006年名古屋大学大学院経済学研究科修了、2006年(株)野村総合研究所入社コンサルティング事業本部、2014年慶應義塾大学大学院文学研究科修了、2016年(株)野村総合研究所退職・独立。
現在、一般社団法人芸術と創造代表理事。政府や地方自治体を対象とした文化政策・産業政策及び文化団体の運営に関するコンサルティングを行う。

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佐藤 守(Mamoru Sato)

アクセンチュア株式会社/デジタルコンサルティング本部 シニア・マネジャー

2011年にアクセンチュアへ参画。現職、Accenture Interactiveにおいては、デジタル時代の事業戦略策定、組織設計・変革推進、M&A(PMI)支援やマーケティング業務改革といったプロジェクトをリード。Accenture Technology Vision日本版の編集・作成メンバーでもあり、“(デザイン+アート) x ビジネス x テクノロジー”領域について、アクセンチュアでも有数の見識を持つ。

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鈴木 健

テクノロジーコンサルティング本部 / 芸術部ライター

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