REPORT DI RICERCA

In breve

In breve

  • La netta differenza tra le aziende che prosperano nella disruption e quelle che non riescono può essere riassunta in tre parole: valori, agilità, cultura.
  • Il sistema di valori di un'azienda è una sorta di "stella polare" che alimenta la passione della forza lavoro, instillando responsabilità per il proprio operato e rafforzando il modello di business.
  • Strutture flessibili e organizzazioni più intelligenti forniscono alle aziende le basi su cui innovare nel core business e non solo.
  • Coloro che pensano in modo creativo e bilanciato possono aiutare l'azienda a crescere anche nella disruption. Questo documento spiega come.


La disruption è la nuova normalità

La nostra ricerca mostra che quasi tre quarti delle aziende affrontano o stanno per affrontare una disruption.1 E nessun settore è immune, dalle aziende produttrici alle banche. La netta differenza tra le aziende che prosperano nella disruption e quelle che non riescono può essere riassunta in tre parole: valori, agilità, cultura.

Le aziende che prosperano sono quelle che vanno oltre negli sforzi di trasformazione e investono con uno scopo, adottando principi operativi agili e dando potere alle persone a tutti i livelli dell'organizzazione. E queste mosse stanno dando i loro frutti:  la crescita a lungo termine dell'EBITDA delle organizzazioni veramente agili è pari al 16% rispetto alla media del 6% delle aziende non agili.2

Applicando una mentalità zero-based, quasi il 50% delle aziende G2000 ha adottato strategie in grado di aumentare notevolmente la velocità di esecuzione e lacapacità di investimento.

Come evitare che gli sforzi di trasformazione dei costi siano vani

Per affrontare la disruption le aziende hanno reinvestito i risparmi nella crescita. Molti manager hanno applicato una mentalità zero-based per sbloccare fino a 1.000 punti, e oltre, del loro conto economico in modo da creare un'importantecapacità di investimento nell'agilità operativa.3

Ma così facendo sono solo a metà dell'opera. Questi fondi possono effettivamente aumentare i profitti, ma il denaro scorre nella giusta direzione per alimentare la crescita? I manager devono considerare perché, come, dove e da chi viene svolto il lavoro per rispettare gli imperativi strategici, pena il fallimento rispetto alla concorrenza e la perdita di utili.



Investire con coerenza

I consumatori e i dipendenti cercano marchi che rappresentino qualcosa di più dei marchi stessi, pertanto le aziende chefanno investimenti in linea conil sistema di valorinon solo attraggono clienti e talenti, ma costruiscono anche fiducia e connessioni sostenibili che portano a una maggiore redditività e competitività.

Porre basi agili per la crescita

Strutture agili in linea conil sistema di valori ispirano i dipendenti e consentono ai team di lavorare in modo più efficace, di collaborare più intensamente e di impegnarsi in modo più ampio in tutto l'ecosistema per ottenere risultati migliori. Questo crea la velocità e la flessibilità necessarie per percepire e rispondere alla volatilità dell'economia, modificando le aspettative dei clienti e i modelli di business emergenti.

L'abbattimento dei silos interni è un punto di partenza fondamentale. La creazione di team interfunzionali operanti in strutture flessibili, focalizzate su imperativi specifici, contribuisce a individuare e risolvere i problemi secondo modalità che non sarebbero possibili all'interno di strutture tradizionali e più restrittive. Questo incoraggia l'innovazione, consentendo di mettere in atto la sprint execution e di collaborare per ottenere risultati migliori.

Scommettere sui grandi pensatori

Un modello operativo funziona nella misura in cui viene messo in pratica da persone valide. L'attuale C-suite è satura di leader che mettono in campo abilità dell'"emisfero sinistro" (scientifico) come analisi dei dati e ragionamento critico, tanto che l'89% ha una laurea in ambito scientifico.4 Questo, tuttavia, va a discapito dell'empatia, della capacità diaccogliere il cambiamento e di avere una visione chiara, attitudini che forniscono il coraggio, l'empowerment e la resilienza per un posizionamento differenziato nel mercato.

È fondamentale puntare sul gruppo managerilaeche sta nel mezzo, ossia i due-tre livelli al di sotto della C-suite. Spesso questo gruppo possiede ciò che manca alla leadership senior, ossia un "approccio bilanciato" tra le funzioni dei due emisferi che sblocca capacità innovative e libera la creatività necessaria per risolvere i problemi più complessi, esplorare le possibilità e realizzare risultati.

Solo l'8% delle aziende a livello globale può vantare una leadership bilanciata, ma l'82% dichiara di voler adottare tale approccio nei prossimi tre anni.

Uscirne vincitori

Superare la disruption non è una questione di sopravvivenza, si tratta di trovare la capacità diemergere. Applicando strategie zero-based alla trasformazione dei costi le aziende si pongono sulla strada giusta, ma per non limitarsi a sopravviverebensì aprosperare servono anche un sistema di valori, i giusti investimenti, un modello operativo agile e una forza lavoro responsabilizzata.

1. Prepararsi al decollo

Dare priorità alla rimozione di sistemi e strutture radicate che impediscono di scalare e innovare velocemente.

2. Investire con coerenza

Investire in un sistema di valori per diventare un disruptor in grado di coinvolgere,ampliare la propria capacità di innovazione e puntare su partnership ecosistemiche per accedere a tecnologie.

3. Sviluppare pensiero creativo

Favorire il cambiamento culturale per abbracciare il pensiero creativo e l'innovazione continua.

4. Premiare l'innovazione

Implementare nuovi meccanismi di incentivazione o adeguare quelli esistenti per favorii comportamenti nuovie l'evoluzione dimodelli di business. Misurare e premiare i comportamenti giusti.

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Christopher Roark​

Senior Managing Director – Accenture Strategy


Benigno Herreria

Managing Director​


Nnenna Ilomechina

Managing Director

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