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Le nuove regole dell’engagement per i manager

Le nuove regole dell’engagement per i manager

  • La complessità della disruption di oggi richiede alla C-suite di trasformare l’azienda, ma anche sé stessi.
  • Si possono cogliere grandi opportunità collaborando con un gruppo di dipendenti e consumatori influenti definiti “Esploratori”, guidati dai propri valori, che apprezza una leadership bilanciata tra capacità analitiche e creativo-relazionali.
  • Colmare il divario di competenze e comportamenti rispetto alle aspettative degli Esploratori può portare la leadership al successo.
  • Adottare uno stile di leadership che bilancia emisfero destro e sinistro del cervello ha portato ad una crescita media dei ricavi del 22% e dei profitti del 34%.
  • Tre sono i fattori che contribuiranno ad accelerare l’adozione di una leadership bilanciata.


Avvertire la pressione

L’innovazione sempre più veloce e le aspettative dei consumatori sempre più evolute spingono a forti cambiamenti in tutti i settori industriali. Queste forze dirompenti si abbinano alla necessità di un approccio “human-centered” che aiuti i dipendenti a sfruttare appieno il proprio potenziale.

La nostra nuova ricerca si è concentrata sui modi in cui la C-suite deve rispondere. In gioco c'è la capacità di mantenere una leadership rilevante e credibile a beneficio del singolo e dell’intero team.

I leader sono ora più che mai sotto pressione: devono rispondere in modo audace, nuovo e diverso per fare crescere le loro aziende in questo momento di disruption.

I manager che adottano e promuovono un approccio di leadership bilanciato raggiungono risultati finanziari migliori.

Una nuova ondata di disruption

La C-suite è sempre più sotto pressione.

L'90%

dei leader afferma che la disruption generata dalle nuove tecnologie sta diventando sempre più intensa.

Il 70%

ha sperimentato un impatto sempre più forte delle aspettative evolute dei clienti negli ultimi 3 anni.

Il 80%

deve affrontare un numero crescente di nuovi entranti nel proprio mercato.

Il 77%

dichiara che gli investitori sono il gruppo di stakeholder più esigente.

Il 47%

invece pensa che siano i dipendenti ad essere i più esigenti.

Accogliere gli agenti positivi del cambiamento

La nostra ricerca mostra che ci sono tre gruppi di dipendenti e consumatori che i leader aziendali devono adeguatamente gestire: gli "Agitatori", gli "Esclusi" e gli "Indifferenti". Poi abbiamo gli "Esploratori", un nuovo gruppo da tenere in considerazione sia per caratteristiche che per influenza.

Gli “Esploratori” sono caratterizzati da forte auto-determinazione e motivazione, nonché dalla convinzione di avere il potenziale per influenzare le decisioni dei propri dei datori di lavoro o dei brand che acquistano. Invece di essere considerato un'ulteriore forza destabilizzante, questo "supergruppo" di dipendenti e clienti può essere accettato come un agente positivo di cambiamento. Gli “Esploratori” costituiscono un terzo degli oltre 11.000 dipendenti e consumatori che abbiamo intervistato a livello globale.

Si tratta di un gruppo diversificato che presenta un mindset peculiare. Né completamente millennial né generazione Z, gli “Esploratori” sfidano le categorie demografiche convenzionali.

Ingaggiando il gruppo degli ”Esploratori”, i manager scopriranno di poter accelerare il cambiamento necessario per rimanere competitivi.

Il supergruppo con i superpoteri

Non si possono ignorare l’influenza e il potenziale degli Esploratori. Quasi tre quarti di questo "supergruppo" è consapevole di riuscire ad influenzare il business, sia in positivo che in negativo e sa di avere influenza e capacità per accedere a posizioni di leadership nelle proprie aziende. Ha inoltre il 67% di probabilità in più di acquistare da aziende che danno un contributo positivo alla società. Grazie agli “Esploratori”, i manager possono ottenere nuovi alleati e creare le basi per il cambiamento di cui necessitano per portare sé stessi e la propria azienda al successo.

Una leadership che bilancia numeri e creatività

La nostra ricerca indica che gli Esploratori spingono la leadership a trovare nuovi modi per gestire e far crescere le proprie organizzazioni. Si aspettano un modello di leadership bilanciato tra capacità analitiche e capacità creative, che tenga conto delle loro passioni, dei loro ideali e delle loro potenzialità.

Questo approccio bilancia le abilità dell'"emisfero sinistro" (scientifico) come analisi dei dati e ragionamento critico, con le abilità dell'"emisfero destro" (creativo) come intuizione e empatia. L’unione tra i due emisferi è fondamentale per approfondire i processi di risoluzione dei problemi e di creazione di valore.

Tuttavia l’89% degli attuali manager ha una laurea in economia, scienze o tecnologia, e si è focalizzata sullo sviluppo delle abilità dell'emisfero sinistro, come il ragionamento critico, il processo decisionale e l'orientamento ai risultati. Ha approfondito la scienza del management, che punta sull’analisi di numeri, dati e statistiche, il ragionamento logico e la dimostrazione di tesi tramite prove. Tutte queste capacità sono fondamentali, ma non bastano più.

Colmare il divario tra i due emisferi

Come possono i manager colmare il gap di competenze empatico-creative attese dagli "Esploratori"? Di seguito i risultati per tutti i Paesi analizzati nella nostra ricerca.

Il 65% dei dirigenti intervistati a livello globale afferma che le proprie abilità dell'"emisfero destro", tra cui l'empatia e l'intuizione, sono le più deboli e riconoscono la necessità di rafforzarle per un approccio bilanciato.

Seleziona la bandiera per visualizzare le abilità che gli Esploratori si aspettano dalla C-suite in ciascun Paese:

Seleziona un paese dal menù a tendina per comparare le abilità ritenute importanti dagli “Esploratori” per la C-suite, rispetto a quelle ritenute importanti dai leader stessi:

PathfindersAbilità che gli “Esploratori” ritengono importanti per la C-suite

C-SuiteAbilità che la C-suite ritiene importanti per essere leader

USA

Il cambiamento è in arrivo. Ad oggi, infatti, soltanto l'8% della C-suite mondiale pratica una leadership bilanciata nella propria azienda, ma l'82% pianifica di adottarla in futuro.

L’8%

della C-Suite globale adotta un approccio bilanciato nella propria azienda.

L'82%

intende evolvere verso questo stile di leadership nei prossimi 3 anni.

L'adozione progressiva di una leadership bilanciata non solo consente di diversificare pensieri e decisioni, ma impatta sui risultati aziendali.

Lo studio evidenzia un miglioramento della solidità finanziaria media su un periodo di 3 anni per le aziende che oggi utilizzano un approccio bilanciato, che si traduce in una crescita dei ricavi del 22% e della profittabilità (EBITDA) del 34%.

22%

di crescita dei ricavi

34%

di crescita della profittabilità (EBITDA)

Realizzare un piano, e farlo funzionare

Il percorso da seguire è chiaro.

1. Colmare il gap di competenze empatico-creative. Nove manager su 10 stanno già mettendo in atto comportamenti per affrontare questo divario. Oltre la metà degli intervistati si sta riqualificando in quest’ottica e il 46% sta assumendo nuovi talenti dall'esterno, in linea con lo stile di leadership bilanciato.

2. Evolvere lo stile di leadership tradizionale per coinvolgere il gruppo degli Esploratori. Ascoltando la loro voce, garantendo loro accesso ai canali tradizionalmente "riservati alla leadership", e mettendo in pratica le loro idee, la C-suite troverà dei preziosi alleati e rafforzerà la propria leadership. Inoltre, tutta l’azienda ne trarrà beneficio: gli Esploratori infatti sono due volte più motivati a fare del proprio meglio in campo professionale e, in quanto consumatori, hanno una probabilità due volte superiore di scegliere un brand più costoso solo perché in linea con i propri valori.

3. Guidare il cambiamento dell’intera impresa a favore dell’equilibrio. La C-suite dovrà costruire un nuovo equilibrio a livello individuale ed estenderlo a tutti i livelli dell’organizzazione. Questo approccio permetterà di risolvere problemi ad alto valore aggiunto nell’attuale disruption, e bilanciare in azienda le competenze analitiche con l’approccio human-centered, corrispondendo dividendi a breve e lungo termine e migliorando la competitività.

Informazioni sullo studio

La ricerca di Accenture Strategy “Le nuove regole dell’engagement per i manager” ha coinvolto 200 manager C-suite in Francia, Germania, Italia, Spagna, Regno Unito e Stati Uniti; oltre 11.000 dipendenti e consumatori in Cina, Francia, Germania, Italia, Spagna, Regno Unito e Stati Uniti. Ha inoltre fatto leva su focus group in Spagna, Regno Unito e Stati Uniti

Peter Lacy

Senior Managing Director—Accenture Strategy, UK & Ireland and Accenture WEF Lead


Katherine LaVelle

Managing Director—Accenture Strategy, Talent & Organization, North America


Alberto Zamora

MANAGING DIRECTOR—ACCENTURE STRATEGY, SPAIN, PORTUGAL AND ISRAEL

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Elementi essenziali

Per approfondimenti, leggi l'intero studio qui.

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