In breve

  • Secondo una recente ricerca di Accenture Strategy, la grande maggioranza degli executive è sicura di raggiungere i propri obiettivi di crescita per il 2020, e addirittura di superare tassi di crescita del 5%.
  • Le aziende possono essere molto, molto diverse nel pianificare e nel raggiungere la crescita, così come nel valutare e affrontare le minacce (e le opportunità) disruptive.
  • Una crescita sostenibile richiede azioni distinte. Tutte le aziende devono fare una cosa: smorzare il loro sfrenato ottimismo.

L'ottimismo va benissimo – quando è ancorato alla realtà

L'84% dei leader aziendali in Italia è sicuro di raggiungere i tassi di crescita previsti per il 2020. Una percentuale ancora più alta, l'85%, ritiene che la sua azienda aumenterà i ricavi del 5% o più. Tanto ottimismo è ammirevole, ma non è realistico: dopotutto, la crescita del PIL delle economie avanzate supera a malapena il 2%.

Secondo le nostre stime, metà dei nostri intervistati sta andando incontro a un brusco risveglio. L'altra metà, però, sta andando verso la crescita dei ricavi da loro prevista.

Dati della crescita dei ricavi:

Quando abbiamo chiesto ai leader aziendali se sono sicuri di raggiungere gli obiettivi di crescita previsti per il 2020, il 25% si è detto davvero sicuro, il 56% sicuro, il 18% abbastanza sicuro e solo l'1% per nulla sicuro.

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Ignoranza significa felicità, finché dura.

Uno dei principali motivi per cui gli executive sono così fiduciosi nelle loro prospettive di crescita è la loro scarsa conoscenza delle minacce che potrebbero minare le loro imprese e i loro modelli operativi.

  • Il 7% dei business leader italiani ritiene che le strategie di crescita delle loro aziende siano ad alto rischio di disruption.
  • Il 32% dei business leader italiani ritiene che non ci siano rischi.

In realtà, quasi tutte le aziende sono vulnerabili a una qualche minaccia disruptive. È difficile immaginare dei leader aziendali non preoccupati da nuovi concorrenti, dalla complessità operativa o dall'evolversi dei comportamenti dei clienti.

La buona notizia è che oltre la metà (in Italia il 60%) dei leader aziendali ammette di essere a rischio, anche se percepisce quest'ultimo come basso. Per affrontare le minacce che incontrano, alcuni leader combattono il fuoco con il fuoco: utilizzano i disruptor della crescita che portano le maggiori minacce (come i progressi nella mobilità e nella tecnologia o i cambiamenti normativi) a loro vantaggio, investendo in loro per costruirsi in casa un po' di disruption. È una mossa saggia, ma anche qui c'è un problema. Metà degli intervistati ha ammesso di non investire abbastanza.

Essere realistici è un prerequisito per ottenere dei ricavi.

Il pragmatismo è tutto

La nostra ricerca ha mostrato notevoli differenze tra i leader che si stanno preparando per disruption e crescita e quelli che non lo stanno facendo. I leader intervistati si distinguono ulteriormente per la loro vulnerabilità alle minacce e le loro fonti identificate per la crescita futura. Le loro idee e le loro azioni ci permettono di distinguere le aziende in tre archetipi globali.

Some business leaders are preparing for disruption and growth and some are not. Their beliefs and actions allow us to align companies to one of three archetypes: Preparing Pragmatists (45%), Struggling Realists (35%), and Wayward Pessimists (19%).

Pessimisti Ostinati

  • Non credono cadranno vittime della disruption e, in generale, si preoccupano poco di quest'ultima
  • Non credono nelle loro capacità di ottenere crescita
  • Non affinano le loro strategie di crescita (molti non ne hanno una)
  • Pensano che la crescita arriverà dall'espansione dei loro attuali prodotti e servizi

Realisti in Difficoltà

  • Vedono rischi della disruption dappertutto
  • Sono ottimisti sulle loro prospettive di crescita
  • Non hanno le idee chiare su come ottenere crescita, anche se il loro focus si concentra sull'espansione delle loro linee di prodotto
  • Non hanno identificato i disruptor che pongono loro le maggiori sfide o quelli che offrono le migliori opportunità per ottenere un vantaggio competitivo

Pragmatici All'opera

  • Sono consapevoli di rischi e ostacoli (e sentono di poterli superare)
  • Sono più realistici nelle loro ambizioni di crescita
  • Intraprendono azioni offensive e difensive per vincere le sfide
  • Vedono la crescita dei ricavi provenire da nuovi prodotti in nuovi mercati
  • Sono propensi a investire adeguatamente in disruptor che favoriscano la crescita dei loro business

Ogni archetipo può intraprendere delle azioni per sbloccare ricavi aggiuntivi negli anni a venire. I Pessimisti ostinati hanno verosimilmente più lavoro da fare. Ma anche i Pragmatici all'opera, quelli che con maggiori probabilità otterranno i loro obiettivi di crescita, dovranno impegnarsi per sostenere il loro vantaggio competitivo.



Il ritorno alla ragione – e ai ricavi

Mentre tutte le aziende potrebbero avere benefici temperando il loro ottimismo, gli archetipi sopra visti dovranno porre la loro attenzione su cose diverse per ottenere la crescita da loro immaginata.

  • I Pessimisti ostinati dovrebbero essere più realistici su cosa possono ottenere...
    Una profonda comprensione dei conduttori della crescita è fondamentale per il successo di un'impresa. I Pessimisti ostinati non saranno mai in grado di perseguire le giuste opportunità di crescita se prima non riescono a identificarle.
      ... E più duri con ciò che può intralciare i loro progetti.
      I Pessimisti ostinati devono essere più preoccupati di quanto siano adesso. Un'autovalutazione dei potenziali rischi portati dalla disruption li aiuterebbe non solo a capire quali sono le maggiori minacce per loro, ma anche a migliorare le loro decisioni su dove investire e dove portare a loro volta disruption.
  • I Realisti in difficoltà dovrebbero trasformare il loro core, mentre vanno verso il nuovo.
    Se si parla di crescita dei ricavi, velleità e soluzioni miracolose non sono la risposta. Piuttosto che andare alla cieca, i Realisti devono ottimizzare le loro capacità core mentre cercano nuovo carburante per la loro crescita. Capitalizzare su cambiamenti delle preferenze dei clienti, nuovi trend, modelli di business, mercati e prodotti sono strategie che vale la pena di considerare.
  • I Pragmatici all'opera tengono il passo con la disruption. Ora devono essere più AVANTI.
    Mentre molti executive scelgono di nascondersi dalla disruption, i Pragmatici all'opera le corrono incontro. Devono però sorpassarla comprendendo dove i loro modelli operativi e di business sono più vulnerabili, e compiere azioni preventive decisive. Soprattutto, devono continuare a investire in ciò che li spaventa: è ciò che li renderà davvero preparati.

Bill Theofilou

Senior Managing Director – Accenture Strategy, Competitiveness Center of Excellence


Daniel Hornbarger

Managing Director – Accenture Strategy, Competitiveness Center of Excellence

Brian Eggers

Contributor


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