REPORT DI RICERCA

In breve

In breve

  • Tre quarti delle aziende soffrono del crescente impatto delle mutevoli aspettative dei clienti e dei nuovi entranti nel mercato.
  • Eppure i loro modelli operativi non stanno cambiando: sono per lo più troppo grandi, troppo lenti e troppo costosi per essere efficaci.
  • Per migliorare la propria agilità competitiva è necessario incorporare nel DNA del proprio modello operativo cinque caratteristiche: Umanità. Liquidità. Spinta al miglioramento. Continuo mutamento. Modularità.


L'agilità paga

I modelli operativi di oggi sono più adatti a un'epoca in cui le principali strategie competitive erano incentrate principalmente o sulla scala o sulla reattività. Infatti, secondo l'opinione comune, un'azienda non può fare entrambe le cose.

Eppure ci sono aziende che dimostrano che scala e reattività non si escludono a vicenda, e lo fanno ottenendo agilità competitiva attraverso modelli operativi che tengono continuamente il passo con il mercato. La ricerca di Accenture Strategy mostra che le organizzazioni agili hanno una crescita dell'EBITDA a lungo termine del 16% rispetto al 6% delle organizzazioni non agili.

Per ottenere questo livello di agilità è indispensabile acquisire cinque caratteristiche e renderle parte del DNA del modello operativo: Umanità. Liquidità. Spinta al miglioramento. Continuo Mutamento. Modularità.

Le 5 caratteristiche del modello operativo intelligente

Umanità

Come possono diventare più agili i grandi operatori storici? Devono iniziare a progettare intorno agli esseri umani e a ciò che sta loro a cuore, dai dipendenti ai consumatori finali, con una cultura che promuova l'autenticità e l'apprendimento continuo per raggiungere uno scopo, che va oltre il mero profitto, in modo da mantenere i migliori dipendenti e clienti. Questo pone le basi per le altre caratteristiche: liquidità, spinta al miglioramento, attività, modularità.

Liquidità

Prima dell'avvento del digitale, i modelli operativi riguardavano la costruzione di muri e il mantenimento di un'organizzazione impenetrabile. Ora la forza competitiva proviene tanto da ciò che può essere sfruttato all'esterno - attraverso partner, fornitori e aziende adiacenti - quanto da ciò che c'è all'interno. Le aziende leader stanno costruendo strutture porose e liquide per accedere senza soluzione di continuità a persone, processi, sistemi e beni da qualsiasi luogo.

Spinta al miglioramento

Le organizzazioni che si adattano continuamente fanno in modo che l'uomo e le macchine si valorizzino a vicenda, rafforzando le persone e automatizzando le attività a basso valore aggiunto. Utilizzano l'apprendimento automatico per trasformare i processi operativi lineari di base in processi operativi non lineari che possono rispondere dinamicamente ed evolvere. Inoltre sfruttano la potenza delle tecnologie per rendere il luogo di lavoro una piattaforma strategica in modo da favorire la produttività e il benessere.

Continuo mutamento

Con l'aiuto di nuove tecnologie e livelli di trasparenza senza precedenti, le organizzazioni possono creare modi completamente nuovi e più flessibili di strutturare e organizzare il lavoro per adattarsi al mercato. Team agili e auto-organizzati, più simili a un "organismo" che a un'"organizzazione", privilegiano il progresso rispetto alla perfezione, con la volontà di mettere in dubbio lo status quo per agire a un ritmo notevolmente accelerato.

Modularità

Le organizzazioni modulari creano business indipendenti e discreti o capacità che possono essere "collegate e utilizzate" a piacimento sulla base di interfacce ben definite e standardizzate. Questi operatori possono consentire a più modelli operativi in un'unica azienda di rispondere più rapidamente ai propri clienti e di collaborare in modo più rapido ed efficace con l'ecosistema esterno più ampio per migliorare o promuovere nuove offerte, attività basate su piattaforme e innovazione più rapida.

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Le organizzazioni agili hanno una crescita dell'EBITDA a lungo termine del 16% rispetto al 6% delle organizzazioni non agili.

Il grafico mostra che la crescita dell'EBITDA delle organizzazioni agili è del 16% rispetto al 6% delle organizzazioni non agili.

10-year EBITDA growth (2007-2017)

Quando si tratta di perseguire modelli di business che si basano su ecosistemi, molte organizzazioni italiane si trovano ad affrontare un divario tra le proprie ambizioni e le proprie capacità.

81%

L'81% degli executive italiani considera gli ecosistemi importanti per la propria strategia.

41%

Il 41% possiede le capacità e il modello organizzativo per gestirli.



Principi guida

Umanità. Liquidità. Spinta al miglioramento. Continuo mutamento. Modularità. Queste caratteristiche trasformeranno i modelli operativi da statici e meccanicistici a flessibili e veloci, attraverso l'empowerment individuale guidato dallo scopo e dai dati. Non ci sono percorsi predefiniti per iniziare il viaggio, solo principi guida.

Principio 1: Identificare la combinazione adatta alla propria azienda. Non esiste un'unica soluzione per rendere flessibile il proprio modello operativo. I manager devono trovare il modello adeguato alla propria strategia e al proprio contesto organizzativo. Una combinazione di caratteristiche adatta ad affrontare una parte specifica della tua attività potrebbe non essere applicabile in tutta l'organizzazione

Principio 2: Scegliere una strada distintiva per evolversi e trasformarsi Esistono diversi percorsi per adattare il proprio modello operativo a lungo termine e tutti presentano un fattore comune: sono iterativi e usano la potenza del pensiero progettuale e dei dati per dettare la direzione. Si va dalla sperimentazione in aree mirate prima dell'applicazione su larga scala alla ridefinizione di una funzione: sempre più aziende partono da zero per ripensare radicalmente le proprie organizzazioni.

Principio 3: Rendere chiara la propria struttura. I nuovi principi di un modello operativo agile non segnano la fine della gerarchia, regole chiare e modalità di lavoro codificate sono alla base di organizzazioni agili, ma ogni componente del modello operativo deve essere ridisegnato e ri-cablato: governance, struttura, tecnologia, processi. Ciò richiede un nuovo modo di guidare e gestire l'organizzazione.

Gli autori

Diana Bersohn

Managing Director – Accenture Strategy, Technology Strategy


Till Dudler

Managing Director – Accenture Strategy, Consumer Goods & Services, Europe, Africa, and Latin America


Paul Jeruchimowitz

Managing Director – Accenture Strategy, CFO & Enterprise Value


Kent McMillan

Managing Director – Accenture Strategy, Talent & Organization

Collaboratori

Roger Ellison

Senior Manager – Accenture Strategy​


Benjamin Gaunt

Senior Manager – Accenture Strategy​


Sanam Gill

Senior Manager – Accenture Strategy


Tim Henshaw

Senior Manager – Accenture Strategy​


Samuel Holmes

Senior Manager – Accenture Strategy​


Alessandra Zanetti​

Senior Manager – Accenture Strategy

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