REPORT DI RICERCA

In breve

In breve

  • Per soddisfare il fabbisogno energetico mondiale entro il 2040, le aziende energetiche devono investire 40 mila miliardi di dollari in complessi e rischiosi capital projects.
  • Finanziare gli investimenti e generare rendimenti rapidi e redditizi di capitale sarà una sfida.
  • Questo perché due terzi dei capital projects del valore di oltre 1 miliardo di dollari superano i loro budget del 35-50%.
  • Tra il 2006 ed il 2016 il settore energetico è risultato l'ultimo tra le industrie asset-intensive in termini di ROI.


Il basso ROI del settore energetico è dovuto a diversi fattori, tra cui la persistente volatilità del mercato, le disruption nella domanda e nell'offerta e la fluttuante situazione geopolitica. La causa principale tuttavia è da attribuire alla cattiva gestione dei capital projects.

Tradizionalmente, le aziende Oil & Gas hanno costruito portafogli di progetti ad alta intensità di capitale con modelli operativi non in linea con gli obiettivi aziendali. Il risultato: processi inefficienti, che si discostano dalle best practice e mancano di adeguata comunicazione, accountability e persino talento ingegneristico. Riflettono anche la natura avversa al rischio del settore, perpetuando una cultura che vede privilegiare i progetti con caratteristiche e attività che coprono ogni possibile eventualità. Tutto questo ha portato ad un generale aumento della spesa in tecnologia, un sottoutilizzo delle risorse, ritardi nei progetti sforandone i budget pianificati.

Un modello per l'agilità

Un nuovo modello operativo agile consente alle aziende Oil & Gas di pianificare ed eseguire capital projects più rapidamente e a costi inferiori, individuando quali capacità strategiche, tecniche e processi di gestione sono necessari, a chi e in quale area. Lo scope e le milestone del progetto sono definite per garantire un progresso costante verso i risultati in target. Trasparenza, gestione del know-how e comunicazione aperta creano una cultura al miglioramento continuo. Ecosistemi di talenti sono in grado di migliorare l'efficienza in ogni fase del progetto. Il pensiero critico è incoraggiato con l’obiettivo di semplificare il lavoro e incentivare l'innovazione.

Nel settore Oil & Gas, quasi due terzi dei capital projects di valore superiore a 1 miliardo di dollari superano del 35-50% i budget pianificati.

Da zero a 60

Il nuovo modello operativo dei capital projects applica principi e pratiche zero-based per eliminare i costi superflui, affinchè le aziende Oil&Gas possano focalizzarsi su ciò che è prioritario per raggiungere il risultato. Iniziare ogni progetto “da zero” presenta enormi vantaggi: una grande compagnia petrolifera seguendo questo approccio ha liberato 1,1 miliardi di dollari da reinvestire in crescita.



Questo modello operativo accelera anche la velocità di esecuzione dei capital projects, ed i suoi rendimenti, adottando una gestione digitale del ciclo di vita del progetto che permette alle aziende di seguire un processo integrato, lineare, standardizzato ma flessibile, intelligente e automatizzato.

I modelli operativi che utilizzano strumenti zero-based, basati su digitale, hanno il potenziale di migliorare il ritorno sul capitale investito medio di un'azienda (ROACE).

Potenziale impatto sul ROACE dovuto alla trasformazione dei capital projects in cinque aziende leader Oil & Gas.

Competitività nei capital projects

Le aziende Oil & Gas hanno ora l'opportunità di adottare un nuovo modello operativo, ma prima devono passare...

  • ...da processi di progettazione ed esecuzione personalizzati, lineari e per singola funzione a un approccio standardizzato, agile, cross-funzionale e integrato.
  • ...da un processo di progettazione che punta su certezze a un processo zero-based intelligente.
  • ...da una rete di fornitori che approvvigionano per le materie richieste a un ecosistema collaborativo di partner che genera valore esponenziale.
  • ...dalle competenze tradizionali a nuove, in costante evoluzione e supportate da un pool di talenti e conoscenze sostenibili.

Le aziende che riusciranno a realizzare con successo queste transizioni eseguiranno capital projects in modo più rapido ed economico. Le loro azioni non saranno più guidate da programmi o costi, ma da un'attenzione al valore che stimola l'agilità competitiva e alimenta la crescita di cui il settore ha bisogno.

Muqsit Ashraf

Senior Managing Director – Accenture Strategy


Gary Hanifan

Senior Managing Director – Accenture Strategy


Pardeep Sehgal

Managing Director – Accenture Strategy

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