Ecosistemi: la base della crescita futura

Tuttavia, gli executive spesso non dispongono dell'esperienza e delle capacità per progettare, pensare e mettere in pratica ecosistemi leader di mercato.

Grande partecipazione, piccoli progressi.

Molti degli intervistati in Italia non vedono la crescita del fatturato che si aspettavano dalla propria partecipazione ad un ecosistema. Il 68% delle aziende ha previsto un tasso di crescita del 3-4%, ma solo il 38% lo sta ottenendo. E solo il 15% delle aziende sta ottenendo dagli ecosistemi una crescita del 5% o superiore.

Tassi di crescita dovuti a un ecosistema – previsti e ottenuti

Un piano per formare ecosistemi

Gli executive di successo raggiungono i propri target e creano disruption nei propri mercati concentrandosi su tre aspetti fondamentali quando creano un ecosistema:

1. Strategia di ecosistema
   In Italia gli executive pensano che partecipare a un ecosistema permetta alle aziende di innovare (68%), accedere a nuovi mercati (65%), trovare nuovi clienti (64%) e aumentare i ricavi (47%). Eppure le aziende hanno tutt'ora difficoltà con strategie e risultati. Molti executive (l'88%) affermano che gli ecosistemi sono importanti per la loro strategia di disruption, ma il 38% non è in grado di mantenere equilibrio tra l'attuale business e esplorazione del nuovo. Gli ecosistemi richiedono nuova mentalità e una nuova distribuzione delle risorse.
2. L'ecosistema come modello di business
   I nuovi modelli di business hanno generato l'1-5% dei ricavi nel 2015, ma ci si aspetta che arrivino al 30% entro 2020.² I nuovi modelli di business prosperano grazie agli ecosistemi. Ma per creare valore le aziende hanno bisogno di un forte modello di business, che identifichi chiaramente clienti, mercati, canali e revenue model.
3. Modello operativo di ecosistema
   Molti executive sono disponibili a cedere il controllo—condizione necessaria affinché un ecosistema abbia successo. I leader aziendali devono cambiare profondamente la loro mentalità: rinunciare al controllo e permettere agli altri di fare ciò che sanno fare meglio. Un'area in cui si mantiene il controllo è quella dei dati. Eppure condividere i dati è essenziale per sostenere un ecosistema. Anche se quasi metà degli executive intervistati in Italia afferma di utilizzare le piattaforme per condividere dati e/o informazioni di business, molti sono preoccupati di condividere i dati di proprietà intellettuale e sicurezza informatica.

Mettere in pratica la vision degli ecosistemi

Gli executive intervistati vedono un grande futuro negli ecosistemi. Essi ritengono che nei prossimi 3-5 anni, che gli ecosistemi guideranno in Italia innovazione e disruption (57%), permetteranno di utilizzare dati e analytics per servire meglio i clienti (53%), daranno nuovi vantaggi competitivi (52%) e permetteranno la creazione di nuove customer experience (38%). Ecco gli step per concretizzare questa vision sugli ecosistemi:

1. Definire le dinamiche di mercato
   Al centro di un ecosistema ci sono opportunità di crescita disruptive con un significativo potenziale economico per i partecipanti. Chi partecipa all'ecosistema dovrebbe avere una strategia chiara per approcciare queste dinamiche: definire la vision, il business case, le priorità e la roadmap. La roadmap dovrebbe definire come l'ecosistema potrà crescere, lancerà e scalerà i suoi prodotti e i suoi servizi.
2. Definire il proprio ruolo
   Ogni azienda può determinare il proprio posto in un ecosistema chiedendosi: Chi sono i nostri clienti? Chi sono i nostri partner? Cosa vendiamo? Come monetizzeremo? L'azienda sceglierà di essere l'innovatore che proattivamente definirà e guiderà l'innovazione? Oppure diventerà l'aggregatore, cioè il soggetto con un ruolo transazionale nell'ecosistema? Oppure ancora sarà l'orchestratore che costruisce la piattaforma e mette insieme i partner?

3. Scegliere i partner
   Una varietà di partner possono completare la strategia di ecosistema, ma devono essere accuratamente selezionati. I partner di ecosistema dovrebbero apportare capacità complementari, una mentalità collaborativa, sfere di competenza, relazioni con i clienti e dati che sostengano l'esecuzione delle dinamiche.
4. Orchestrare l'ecosistema
   Una volta che aziende leader con capacità distinte si uniscono con una visione condivisa e un piano chiaro per market play e risultati desiderati, possono lanciare e operare il loro ecosistema. Questo processo coinvolgerà la pianificazione e il test della struttura dell'ecosistema e la conduzione del market play. Altre attività chiave comprendono il progettare l'architettura, la matrice di rischio e il panorama dei vendor per assicurare al market play la possibilità di scalare.

Nel panorama competitivo di oggi, le aziende non possono muoversi da sole: hanno bisogno dell'aiuto di partner che portino capacità uniche, dati, clienti e know-how che siano fonte di innovazione. I leader di ogni settore stanno riconoscendo la forza degli ecosistemi, basi solide che possono guidare la crescita.

¹ Omar Abbosh, Michael Sutcliff e Vedrana Savic, “Disruption need not be an enigma,” Accenture, Accenture Disruptability Index, 26 febbraio 2018.

² World Economic Forum, “How to disrupt yourself,” 2016.