REPORT DI RICERCA

In breve

In breve

  • Le aziende sviluppano modelli agili e innovativi per crescere oltre al loro core business. E percepiscono gli ecosistemi un'opportunità per farlo.
  • Una ricerca di Accenture Strategy mostra come le aziende italiane vedano i vantaggi degli ecosistemi, e come oltre la metà li cerchino attivamente.
  • Tuttavia, molte aziende non stanno ottenendo la crescita attesa del fatturato dopo il loro ingresso in un ecosistema.


Tutti i settori possono essere impattati dagli ecosistemi. Chi non è pronto rischia di vedere ridotto il proprio valore. Più del 40% di aziende in 20 settori—per un valore d'impresa totale di 26 mila miliardi di dollari—rischiano fortemente una futura disruption.1

Cogliere il pieno potenziale degli ecosistemi

Accenture Strategy ha intervistato 1.252 business leader di diversi settori a livello internazionale, fra cui 100 italiani, per capire meglio a quale livello le aziende stanno approfittando delle possibilità offerte dagli ecosistemi. Abbiamo scoperto che le aziende stanno sviluppando nuovi modelli di business per assecondare, o addirittura condurre, la disruption.

56%

Executive italiani intervistati che vorrebbero costruire un ecosistema per essere disruptive nel loro settore.

73%

Business leader intervistati in Italia d'accordo sull'idea che i modelli di business attuali diventeranno irriconoscibili nei prossimi 5 anni, con gli ecosistemi come principale agente del cambiamento.

Tuttavia, gli executive spesso non dispongono dell'esperienza e delle capacità per progettare, pensare e mettere in pratica ecosistemi leader di mercato.

Ecosistemi: la base della crescita futura

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Grande partecipazione, piccoli progressi.

Molti degli intervistati in Italia non vedono la crescita del fatturato che si aspettavano dalla propria partecipazione ad un ecosistema. Il 68% delle aziende ha previsto un tasso di crescita del 3-4%, ma solo il 38% lo sta ottenendo. E solo il 15% delle aziende sta ottenendo dagli ecosistemi una crescita del 5% o superiore.

Tassi di crescita dovuti a un ecosistema – previsti e ottenuti

I tassi di crescita dovuti a un ecosistema, 68% delle aziende prevede un aumento del 3-4%, ma lo è solo del 38%. Appena il 15% ha una crescita del 5% grazie agli ecosistemi. L'8% ha messo in conto un tasso di crescita dell'1-2%, e il 43% lo sta ottenendo.

Un piano per formare ecosistemi

Gli executive di successo raggiungono i propri target e creano disruption nei propri mercati concentrandosi su tre aspetti fondamentali quando creano un ecosistema:

  1. Strategia di ecosistema
    In Italia gli executive pensano che partecipare a un ecosistema permetta alle aziende di innovare (68%), accedere a nuovi mercati (65%), trovare nuovi clienti (64%) e aumentare i ricavi (47%). Eppure le aziende hanno tutt'ora difficoltà con strategie e risultati. Molti executive (l'88%) affermano che gli ecosistemi sono importanti per la loro strategia di disruption, ma il 38% non è in grado di mantenere equilibrio tra l'attuale business e esplorazione del nuovo. Gli ecosistemi richiedono nuova mentalità e una nuova distribuzione delle risorse.
  2. L'ecosistema come modello di business
    I nuovi modelli di business hanno generato l'1-5% dei ricavi nel 2015, ma ci si aspetta che arrivino al 30% entro 2020.2 I nuovi modelli di business prosperano grazie agli ecosistemi. Ma per creare valore le aziende hanno bisogno di un forte modello di business, che identifichi chiaramente clienti, mercati, canali e revenue model.
  3. Modello operativo di ecosistema
    Molti executive sono disponibili a cedere il controllo—condizione necessaria affinché un ecosistema abbia successo. I leader aziendali devono cambiare profondamente la loro mentalità: rinunciare al controllo e permettere agli altri di fare ciò che sanno fare meglio. Un'area in cui si mantiene il controllo è quella dei dati. Eppure condividere i dati è essenziale per sostenere un ecosistema. Anche se quasi metà degli executive intervistati in Italia afferma di utilizzare le piattaforme per condividere dati e/o informazioni di business, molti sono preoccupati di condividere i dati di proprietà intellettuale e sicurezza informatica.

68%

Gli executive italiani che ritengono che partecipare a un ecosistema permetta all'azienda di innovare.

47%

Quelli che prevedono una crescita dei ricavi grazie alla loro partecipazione ad un ecosistema.

Mettere in pratica la vision degli ecosistemi

Gli executive intervistati vedono un grande futuro negli ecosistemi. Essi ritengono che nei prossimi 3-5 anni, che gli ecosistemi guideranno in Italia innovazione e disruption (57%), permetteranno di utilizzare dati e analytics per servire meglio i clienti (53%), daranno nuovi vantaggi competitivi (52%) e permetteranno la creazione di nuove customer experience (38%). Ecco gli step per concretizzare questa vision sugli ecosistemi:

  1. Definire le dinamiche di mercato
    Al centro di un ecosistema ci sono opportunità di crescita disruptive con un significativo potenziale economico per i partecipanti. Chi partecipa all'ecosistema dovrebbe avere una strategia chiara per approcciare queste dinamiche: definire la vision, il business case, le priorità e la roadmap. La roadmap dovrebbe definire come l'ecosistema potrà crescere, lancerà e scalerà i suoi prodotti e i suoi servizi.
  2. Definire il proprio ruolo
    Ogni azienda può determinare il proprio posto in un ecosistema chiedendosi: Chi sono i nostri clienti? Chi sono i nostri partner? Cosa vendiamo? Come monetizzeremo? L'azienda sceglierà di essere l'innovatore che proattivamente definirà e guiderà l'innovazione? Oppure diventerà l'aggregatore, cioè il soggetto con un ruolo transazionale nell'ecosistema? Oppure ancora sarà l'orchestratore che costruisce la piattaforma e mette insieme i partner?
Avere un ruolo chiaro e forte in un ecosistema permette alle aziende di scegliere i partner giusti per ottenere dinamiche di mercato efficaci.
  1. Scegliere i partner
    Una varietà di partner possono completare la strategia di ecosistema, ma devono essere accuratamente selezionati. I partner di ecosistema dovrebbero apportare capacità complementari, una mentalità collaborativa, sfere di competenza, relazioni con i clienti e dati che sostengano l'esecuzione delle dinamiche.
  2. Orchestrare l'ecosistema
    Una volta che aziende leader con capacità distinte si uniscono con una visione condivisa e un piano chiaro per market play e risultati desiderati, possono lanciare e operare il loro ecosistema. Questo processo coinvolgerà la pianificazione e il test della struttura dell'ecosistema e la conduzione del market play. Altre attività chiave comprendono il progettare l'architettura, la matrice di rischio e il panorama dei vendor per assicurare al market play la possibilità di scalare.


Nel panorama competitivo di oggi, le aziende non possono muoversi da sole: hanno bisogno dell'aiuto di partner che portino capacità uniche, dati, clienti e know-how che siano fonte di innovazione. I leader di ogni settore stanno riconoscendo la forza degli ecosistemi, basi solide che possono guidare la crescita.

1 Omar Abbosh, Michael Sutcliff e Vedrana Savic, “Disruption need not be an enigma,” Accenture, Accenture Disruptability Index, 26 febbraio 2018.

2 World Economic Forum, “How to disrupt yourself,” 2016.

Michael Lyman

Senior Managing Director – Accenture Strategy, Insurance


Ron Ref

Managing Director – Accenture Strategy, Communications, Media and Technology


Oliver Wright

Managing Director – Accenture Strategy, Consumer Goods and Services

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