Il settore Energia si trova di fronte a grandi cambiamenti. Le aziende hanno migliorato la propria competitività, riducendo a monte i prezzi breakeven dei progetti di oltre il 25%.1 L’impatto di questi saving viene tuttavia messo a rischio dalla crescente pressione per ottenere maggiori guadagni, da investire in crescita ed innovazione.

L’adozione di una mentalità zero-based può portare il breakeven del portfolio ai 30-40 dollari/barile.

Osservare attraverso lenti zero-based

Le aziende Oil & Gas stanno evolvendo da business guidati dai margini a business zero-based (ZBx). Questa mentalità offre visibilità sul denaro che genera ritorni sull'investimento (ROI) e combina questi insight con un’analisi operativa per generare risparmi, che possono essere reinvestiti. Con un risparmio del 15-30%, è possibile portare i punti di pareggio del portafoglio verso 30-40 dollari/barile.2 Ma in cosa si differenzia la mentalità ZBx?

  • Trasparenza senza precedenti grazie all’utilizzo di tecniche di visualizzazione e analitiche avanzate. La spesa viene suddivisa in categorie di costo standard grazie all’uso di dati e automazione. Viene poi visualizzata in modalità avanzata, evidenziandone le spese nascoste, anomale e i parametri di riferimento per ciascun elemento, asset e regione. Utilizzare advanced analytics per esaminare questioni complesse consente di massimizzare il ROI.
  • Ponderazione sistematica del costo reale di standby e logistica ad hoc e opzionale rispetto ai benefici percepiti, con milioni di dollari di spesa per navi ed elicotteri risparmiati. I team multidisciplinari si concentrano sui costi unitari rivalutando i contratti, mettendo in dubbio i consumi sulla base delle attività nascoste, testando le specifiche delle apparecchiature al di sopra degli standard industriali e trasformando digitalmente le attività. Una profonda comprensione dei potenziali impatti sulla sicurezza, sulla produzione e sull'affidabilità rafforza le decisioni inerenti alla spesa. I trade-off sono ottimizzati per l'intera azienda, non per singole funzioni, asset e regioni.
  • Flusso continuo di informazioni per ridurre i costi. Obiettivi di risparmio raggiunti alimentano i budget per generare un ciclo di auto-miglioramento. Durante l'execution, le iniziative vengono continuamente testate per garantire che rimangano in linea con gli obiettivi. I responsabili delle categorie di costo esercitano una sana tensione sui responsabili del budget, aiutati dalla reportistica. Questo processo per il controllo della spesa è risultato molto efficace in diversi settori.
  • Disciplina condivisa della mentalità zero-based. Gli obiettivi di risparmio dal basso verso l'alto, definiti attraverso analisi di benchmark, sostituiscono i tagli dei costi dall'alto verso il basso. I responsabili del budget si sentono sostenuti nel prendere decisioni di spesa informate che creano valore per l'azienda. I team eliminano gli sprechi lavorando assieme. La leadership aiuta i responsabili del budget a superare gli ostacoli.


Case study upstream

Il nostro team ha recentemente utilizzato questo approccio lungo tutta la catena del valore di una compagnia petrolifera internazionale. Nelle operazioni upstream, ai responsabili del budget è stata data prima visibilità su un milione di operazioni suddivise per sottocategorie operative. Questo ha messo in evidenza costi che in precedenza erano stati rilevati in modo errato o in categorie troppo ampie, evidenziando le aree di intervento in cui la spesa superava di oltre il 15% le aspettative - ad esempio, prodotti chimici, ponteggi e armature -.

Incoraggiato da nuove informazioni, il team ha evidenziato oltre 80 opportunità di risparmio incrementale, tra cui:

  • Ponderazione sistematica del costo reale di standby e logistica ad hoc e opzionale rispetto ai benefici percepiti, con milioni di dollari di spesa per navi ed elicotteri risparmiati.
  • Analisi di circa 200.000 ore di lavoro, che ha portato ad identificare nei ritardi amministrativi e di avvio i principali fattori che inibiscono la produttività offshore, con la conseguente eliminazione delle cause alla fonte.
  • Utilizzo dei risultati dell'ispezione degli oleodotti e dei dati sui costi per ottimizzare i piani di ispezione per sezioni simili, che incidono sia sui risparmi che sui rinvii della produzione, in base alle valutazioni del rischio.
  • Identificazione di volumi medi di dosaggio di prodotti chimici di quasi il 20% superiore all'obiettivo e valutazione delle tecnologie digitali per ridurre il consumo di prodotti chimici e la necessità di valutazioni manuali della portata del flusso.
  • Riduzione del buffer che causa contingenze in impianti e piattaforme attraverso l'analisi dello storico di utilizzo; espansione dell'utilizzo della tecnologia dope-free per connessioni tra diverse dimensioni di armature per ridurre i costi, i tempi non produttivi e i tempi degli impianti.

Un controllo dello stato di salute ha rivelato inoltre che i risparmi legati a circa 35 iniziative di risparmio esistenti erano a rischio. Il team ha affrontato questo problema sostenendo le iniziative con casi aziendali, piani, risorse e meccanismi di monitoraggio.

Complessivamente, sono stati garantiti circa 190 milioni di dollari di risparmi OPEX all'anno e altri 250 milioni di dollari CAPEX. Oltre la metà del valore era correlata alla riduzione dei consumi legata ai piani di attività, con specifiche semplificate e sblocco digitale di un ulteriore 20%. A queste iniziative è stata data priorità, sono state implementate a fasi e inserite nel budget e nel monitoraggio. Con l'ulteriore integrazione di questo approccio zero-based alla competitività, si stima che i risparmi nell'OPEX supereranno i 500 milioni di dollari all'anno.

Esempi di Baseline Spend Reduction (% nel tempo)

La spesa di base può essere ridotta di anno in anno in varie aree che comprendono manutenzione, ingegneria, operazioni produttive, logistica e spese generali.

Source: Accenture Strategy analysis, 2019

Come raggiungere il successo?

  1. Adottare una mentalità zero-based. La leadership crea una visione convincente per generare efficienza e stabilisce delle regole rigorose. I team ripensano a fondo a come spendono il denaro in tutti gli ambiti e ne ottengono beneficio.
  2. Essere audaci e collaborativi. Obiettivi ambiziosi di oltre il 20% creano unità tra i team che in precedenza lavoravano in modo indipendente. Questi inoltre analizzano i dati di spesa, identificano il valore non sfruttato e lo ottimizzano collettivamente. I reparti Operations, Procurement e Finance lavorano all'unisono.
  3. Fare in modo che i cambiamenti siano duraturi e supportino i risultati. I cambiamenti chiave includono in genere obiettivi di costo sistematicamente integrati in tutta l'azienda, account plan su misura, chiarezza sulle categorie di costo e rigorosa gestione della performance delle iniziative. L'orchestrazione di questi cambiamenti è strumentale alla riduzione dei costi nascosti e a sostenere un approccio zero-based per generare competitività.

1 Conoscenze basate sull'analisi di Accenture Strategy, 2019

2 Ibid

Richard Kho

Managing Director – Accenture Strategy, Energy


Robbi Davies

Senior Manager – Accenture Strategy, Energy

Collaboratori

Ben Carey

Managing Director – Accenture Strategy, Energy

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