REPORT DI RICERCA

In breve

In breve

  • La nostra ricerca conferma che, nell’ambito della Competitività, i reinvention leader stanno seguendo la strada giusta.
  • Di conseguenza, le loro aspettative di alti rendimenti sono probabilmente giustificate.
  • Anche i leader, però, stanno trascurando quello che, a nostro avviso, è un fattore critico di differenziazione.
  • Gli altri player del settore possono imparare da ciò che i leader stanno - o non stanno - facendo per accrescere il proprio vantaggio competitivo.


Abbassare il volume

Nell’ambito della Competitività, i leader sono concentrati sull’aumento della redditività. In tale ottica il successo non è più definito dai volumi di petrolio e gas prodotti, ma da criteri ESG (environmental, social and governance), oltre che dal rendimento che si può ottenere dal capitale investito (ROCE). Tutti i leader della nostra ricerca si aspettano che le loro iniziative in ambito di competitività abbiano un forte impatto su queste misure.

Per i leader non c’è nulla che esuli dalla trasformazione: stanno infatti ripensando in tandem sia il modello di business che il modello operativo. Tra le loro iniziative c’è l’espansione in nuove aree geografiche e nuove attività, l’introduzione di nuovi prodotti e servizi (sia nell'ambito Oil & Gas che in altri settori) e lo sviluppo di capacità operative per realizzare le nuove ambizioni di business. Il passaggio verso forme di business “low carbon” esercita una particolare attrattiva per loro. È lì che si aspettano di avere la maggiore crescita del margine.

I leader sanno che per attuare la reinvenzione non bastano né le soluzioni una tantum né il miglioramento continuo. Oltre il 69% considera la trasformazione di tutta l’azienda essenziale per il successo. Solo il 15% dei ritardatari è d’accordo.

Le aspettative dei leader della reinvenzione sulla crescita dei margini sono molto più alte.

100%

Il 100% dei leader si aspetta almeno il 20% di crescita dal business low-carbon (contro il 14% dei ritardatari).

65%

Il 65% dei leader si aspetta almeno il 10% di crescita dal business downstream (contro il 14% dei ritardatari).

55%

Il 55% dei leader si aspetta almeno il 10% di crescita dal business midstream (contro lo 0% dei ritardatari).

Seguire i leader, ma non sempre.

Nell’ambito della Competitività, i leader, per molti aspetti, stanno procedendo nel modo giusto. Puntano a ottenere una reinvenzione redditizia attraverso un processo di trasformazione che coinvolge tutta l’azienda; diversificano i loro portafogli di asset, prodotti e servizi; migliorano le loro capacità operative in tutta la catena del valore. Tutto ciò probabilmente consentirà loro di conseguire gran parte degli obiettivi della reinvenzione.

Tuttavia, la nostra analisi ha anche rivelato un punto cieco significativo nell’agenda della Competitività di questi leader. Diversamente da altri settori, gli executive dell’Oil & Gas non vedono gli ecosistemi e le partnership in modo così olistico, come fattori di differenziazione competitiva. Questa leggerezza può compromettere i loro obiettivi di reinvenzione, in particolare quando si tratta di raggiungere la redditività nel business low-carbon.

Pensare (e agire) da leader

  • Concentrarsi sul ROCE, anziché sui volumi. Rendere il cost takeout sistemico, i principi zero-based e la riduzione dell’intensità di capitale parte delle procedure operative standard, per migliorare i ritorni dell’intero ciclo.
  • Assicurarsi che operations e funzioni viaggino alla stessa velocità. Accettare il fatto che sforzi frammentari non libereranno tutto il potenziale dell’organizzazione. Collaborare internamente per progettare ed eseguire trasformazioni di successo che coinvolgano l’azienda in modo integrale.
  • Sfruttare le partnership e gli ecosistemi, esistenti e nuovi, per aprire inedite frontiere di efficienza nella logistica e nella supply chain (per esempio, hub di risorse), guidare l’innovazione e sviluppare soluzioni e servizi low-carbon redditizi.
  • Cogliere i multipli green. Mettere la sostenibilità al centro della strategia e dei processi decisionali non solo per differenziare l’azienda rispetto al mercato, ma anche per attrarre il capitale degli investitori.

Gli autori

Muqsit Ashraf

Senior Managing Director – Accenture Strategy


Aleek Datta

Managing Director – Strategy & Consulting, Energy


Silvia Rigato

Managing Director – Strategy & Consulting, Energy


Lasse Kari

Senior Manager – Accenture Research


Diana Alcala

Senior Manager – Strategy & Consulting, Energy


Kyle Gardner

Senior Analyst – Strategy & Consulting, Energy

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