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ULTIME RICERCHE


Agilità per crescere e competere nel settore della comunicazione

Le società di comunicazione: riducono costi e reinvestono in crescita, ma con problemi esecutivi

Introduzione

Le società di comunicazione stanno vivendo cambiamenti significativi nel settore in cui operano. Mentre ricevono pressioni per modernizzare i modelli di business tradizionali e generare nuove proposte di valore destinate ai clienti, vengono attanagliate da minacce da parte di attori non convenzionali e dalle incertezze e complessità del mercato.

I leader del settore della comunicazione devono finanziare nuovi investimenti per ridurre il maggior indebitamento e gestire i picchi di redditività. È necessario che trasformino la loro infrastruttura di rete principale per ampliare le competenze a loro disposizione e che cavalchino l'onda della rivoluzione digitale portata dalle nuove tecnologie: dal considerare ogni prodotto e prestazione come un servizio all'utilizzo dell'internet delle cose (Internet of Things, IoT).

Nonostante oltre due terzi delle società di comunicazione riconoscano che il miglioramento del vantaggio competitivo sia l'elemento essenziale per ridurre i costi, meno di un quinto di esse ottiene risultati e, quindi, rimane indietro rispetto alla media presentata dagli altri settori. Con scarsa fiducia nel fatto che le loro leadership abbiano in programma le giuste iniziative per raggiungere gli obiettivi di diminuzione delle spese, i dirigenti delle società di comunicazione devono risanare il collegamento cruciale che esiste tra riduzione dei costi e strategia di crescita.


Principali risultati

Le società di comunicazione stanno affrontando numerose sfide che ostacolano i loro tentativi di collegare la riduzione dei costi alle strategie di crescita:

Modelli operativi non flessibili

Inflexible Operating Models

Solo il 21% dei dirigenti delle società di comunicazione è convinto che il modello operativo della sua azienda possa adattarsi rapidamente al mercato. Un numero ancora minore (il 15%) crede fermamente che il proprio modello operativo sia adatto ad alimentare la crescita strategica.

Problemi di esecuzione

Inflexible Operating Models

Il 42% dei dirigenti ha dichiarato di aver incontrato difficoltà o avuto scarso successo nell'individuare ed eliminare investimenti ed attività basate sul valore. L'esecuzione viene ulteriormente ostacolata dal modello operativo aziendale, considerato altamente flessibile solo dal 15% dei dirigenti.

Disallineamento della leadership

Inflexible Operating Models

I dirigenti nel settore delle comunicazioni mostrano incertezze riguardo ai loro leader; il 38% sostiene che l'allineamento da parte della leadership costituisce una barriera alla trasformazione del modello operativo. Alcune incertezze potrebbero essere alla base di tali preoccupazioni: il 64% ha dichiarato che la propria organizzazione incontra difficoltà nell'individuare le giuste aree su cui investire.

Indicazioni

I tempi sono maturi per dare la priorità alla riduzione dei costi e al reinvestimento e per attivarsi nell'alimentare una crescita redditizia.

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Organizzarsi per la crescita: comprendere verso quale direzione si dirigono mercati e clienti. Cercare collaborazioni all'interno dell'ecosistema che generino crescita. Promuovere cooperazioni e intraprendere fusioni e acquisizioni adeguate per sviluppare capacità che supportino la riduzione dei costi e aumentino l'agilità interna.

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Gestire il percorso: allineamento tra leader e persone riguardo al costo effettivo di una redditività sostenibile, creando una cultura incentrata sulla costante gestione dei costi. Eliminare le barriere e incoraggiare comportamenti trasversali per comprendere meglio il cost-to-serve complessivo.

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Digitalizzare per la crescita: sfruttare l'automazione dei processi e le abilità di intelligenza cognitiva per la virtualizzazione del servizio clienti e rendere possibile il self-service per i clienti, riducendo i costi e aumentando il vantaggio competitivo. Utilizzare strumenti di analisi per gestire meglio l'attività e capire il proprio portafoglio clienti.


Autori
Chloe Barzey

Chloe Barzey

Direttore Generale – Accenture Strategy, Comunicazioni, Media E Tecnologia

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Raúl Macías

Raúl Macías

Direttore Generale – Accenture Strategy

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Terry Steger

Terry Steger

Direttore Generale – Accenture Strategy, Comunicazioni, Media E Tecnologia

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