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INTRODUZIONE

L’abilità di gestire la complessità organizzativa può dare alle aziende un notevole vantaggio competitivo, rendendole in grado di rispondere rapidamente ai cambiamenti del mercato e dell’intero ambiente di business.

Una ricerca di Accenture Strategy, tuttavia, ha rivelato che la maggior parte dei CEO ammette che le loro aziende hanno ampi margini di miglioramento per quanto riguarda efficienza ed efficacia della gestione della complessità.

Un piccolo gruppo di aziende tradizionali sta però superando l’ostacolo della complessità, costruendo nuovi modelli operativi integrati che migliorano la gestione della complessità. Ciò comporta risultati di business migliori quando si libera capitale per accelerare gli investimenti in nuove capacità digitali.

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PRINCIPALI RISULTATI

Nell’attuale, velocissima era digitale la capacità di gestire la complessità organizzativa può assicurare un valido vantaggio competitivo. Tuttavia, la maggior parte dei CEO ammette che le loro aziende hanno ampio spazio per miglioramenti in merito.

Più dell’80% dei CEO intervistati da Accenture Strategy concorda sul fatto che la capacità di gestire le complessità può rendere le loro aziende più rapide nel rispondere ai cambiamenti del mercato e dell’intero ambiente di business.

Quasi l’80%, poi, riconosce che le complessità interne inibiscono l’efficacia e l’efficienza aziendale.

Gli sforzi di molte aziende nell’affrontare queste sfide sono stati in massima parte inefficaci: la nostra analisi indica che uno dei motivi principali sta nella natura frammentaria e mirata allo scopo degli sforzi di trasformazione.

INDICAZIONI

Per superare in modo netto l'ostacolo della complessità, le aziende devono sfidare lo status quo e costruire nuovi modelli operativi integrati.

Sono quattro le azioni-chiave che possono aiutarle a cogliere nuove opportunità:

  • Definire come azienda le principali catene del valore a livello clienti, fornitori e impiegati, attraverso tutti i business e tutte le funzioni.

  • Affinare i ruoli delle funzioni centrali, regionali e divisionali, stabilendo una nuova capacità integrata di business service che possa rapidamente scalare gli analytics e le capacità tecnologiche digitali per le principali catene del valore.

  • Modificare la leadership funzionale in modo da enfatizzare il suo ruolo nel valore aziendale.

  • Fare della trasformazione una priorità di business per bilanciare disruption e vantaggi di business.


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