Riaprire e reinventarsi

Dopo settimane di attività ridotta, ora che le restrizioni dovute al COVID-19 iniziano ad allentarsi, alle aziende viene chiesto di ripartire a una velocità senza precedenti. La sfida è resa ancora più impegnativa dall’incertezza sull’evoluzione del virus e gli eventuali impatti in termini sociali, politici e fiscali.

La ripartenza richiede più che un semplice ritorno alla normalità, perché il periodo che segue la pandemia – lungo e imprevedibile – trasformerà in modo sostanziale l’economia, con rapidi cambiamenti nelle norme culturali, nei valori della società e nei comportamenti delle persone. Per poter ripartire superando l'incertezza, le aziende dovranno definire un programma per reinventarsi.

Questa situazione offre alle aziende l’opportunità, dettata dalla necessità, di creare quelle competenze in cui avrebbero dovuto investire prima della pandemia: essere più digitali, data-driven e sul cloud; avere più strutture di costo variabili, operations più agili e più automazione; avere capability più robuste nell’e-commerce e nella security. Quest’agilità sarà fondamentale per le capability di lungo termine che vorranno costruire. I CEO dovranno considerare i passi intrapresi per la riapertura come l’inizio di un percorso più lungo di profonda trasformazione.

Prepararsi ai possibili scenari

I CEO devono far ripartire l’azienda senza sapere quale sarà l’andamento della pandemia. Accenture ha individuato un range di scenari sulla base dell’evoluzione del virus e della risposta sociale.


Focolai ciclici
Nei luoghi già colpiti il contagio è sotto controllo, ma si diffonde in nuovi focolai e torna a manifestarsi in alcuni dei vecchi. Il distanziamento sociale prolungato genera nuove tensioni sociali.


Remissione rapida
La malattia viene contenuta e la vita torna rapidamente alla normalità. Le misure dei governi riescono a stabilizzare velocemente l'economia.

Caos prolungato
Le misure attuate per controllare il virus risultano inefficaci. Governi e società rischiano il collasso. L'economia è limitata solo ai beni di prima necessità, aggiungendo alla recessione il fenomeno dell’inflazione.


Curva appiattita
Il contagio rallenta ma non è in remissione. L'economia è in contrazione pressoché permanente. La società è provata ma resiste, e unisce le forze per sostenere i provvedimenti dei governi.


Non una semplice (ri)partenza ma un nuovo inizio

In questo contesto, i leader aziendali hanno tre priorità:

Destreggiarsi nell'incertezza
 

Visti i possibili scenari, le aziende dovranno essere pronte a cambiare direzione in un attimo. Le misure adottate per ripartire dovranno essere facilmente reversibili e scalabili.

Mitigare le difficoltà nell’immediato
 

Le aziende dovranno fornire un ambiente di lavoro sicuro e protetto, comunicando in modo trasparente con le proprie persone per creare un clima di fiducia.

Costruire un futuro migliore
 

Le aziende non dovrebbero ripartire da dove si sono fermate. La ripartenza è un'opportunità per creare un futuro migliore per dipendenti e clienti.



Impegnarsi per reinventarsi

Un programma di reinvenzione per superare l'incertezza parte da queste cinque aree d’intervento:

01. Mettere al primo posto le persone

Oggi questa crisi ci sta mostrando come una maggiore empatia sul lavoro possa fare la differenza. Se vogliono creare ambienti di lavoro produttivi, inclusivi e gratificanti nel lungo termine, le aziende devono andare oltre l'aspetto transazionale e capire veramente i propri dipendenti.

    • La nostra ricerca consumer su COVID-19 indica che più del 64% della forza lavoro globale è in forte apprensione per la sicurezza del proprio posto di lavoro. Altri lavoratori temono che non sarà più possibile tornare a una normale interazione sociale.
    • Sollecitare in modo proattivo il feedback dei dipendenti e dare loro voce.
    • Trovare il giusto mix di leadership ‘glocal’, delegando se è il caso, ma continuando a fornire una guida e un coordinamento centralizzati.
  • Vivere il purpose motiva le persone a proseguire un difficile percorso di cambiamento.

  • Trasformare i lavoratori in cassa integrazione in lavoratori flessibili, con un reskilling su competenze che consentano loro di dedicarsi a mestieri in cui la domanda è maggiore. Offrire programmi di apprendimento e percorsi di carriera alternativi ai lavoratori a rischio.

  • Offrire servizi di life coaching, supporto psicologico e programmi di benessere per aiutare i dipendenti che vivono alti livelli di stress, come chi affronta un lutto, chi assiste anziani malati o chi ha un partner impegnato in prima linea contro il COVID-19.

  • Il lavoro forse ripartirà, ma le scuole e i servizi di assistenza agli anziani probabilmente no. Occorre rivedere le politiche, concentrandosi sulle fasce più vulnerabili, come i lavoratori a tempo determinato, le persone con disabilità e i genitori single.


Creare un ambiente di lavoro sicuro, che infonda nei dipendenti la fiducia necessaria per tornare in ufficio, adattandosi a questa nuova forma ibrida di lavoro in parte da remoto e in parte no.

  • Dalla nostra ricerca emerge che il 49% delle persone che non aveva mai lavorato da casa pensa che d'ora in poi lo farà più spesso. Bisogna quindi riprogettare il lavoro per poterlo svolgere in modo più efficace da casa, e formare i leader per gestire team di lavoro ibridi e ampliare il supporto tecnologico aziendale.

      • Creare un ambiente di lavoro che non sia solo sicuro, ma anche confortevole e che non generi stress.
      • Limitare il contatto fisico e consentire un uso più flessibile dello spazio (per esempio, lavorare su turni). Distinguere il personale chiave che deve essere presente fisicamente in prima linea da quello che può lavorare da remoto.

  • Le aziende non possono pensare soltanto ai propri dipendenti. Occorre cercare di soddisfare rapidamente sia gli obblighi legali che le aspettative dei partner della Supply Chain. Inoltre, va tenuto in considerazione il ruolo del Chief Medical Officer per la gestione dei protocolli sanitari dell'organizzazione e per la sua interazione con l'ecosistema.

  • Ampliare i protocolli per la sicurezza di dati, reti e sistemi per gestire l'uso dei dispositivi personali e dei nuovi strumenti di collaborazione.

  • L'aumento dell’esigenza di monitoraggio dei dipendenti remoti e le nuove misure di sicurezza renderanno necessari nuovi contratti, espliciti o impliciti, che disciplinino questi aspetti.

Pianificare una ripresa per fasi che risponda a eventi imprevisti, rallentamenti e inversioni di rotta. Cogliere l'occasione per riprogettare i processi e stabilire un modello operativo agile che dia all'azienda la flessibilità per riorientare tempestivamente la propria forza lavoro verso il remote working, in risposta a condizioni di mercato dinamiche.

    • Allineare i processi critici alla strategia aziendale e rafforzarne la resilienza.
    • Il successo dipende dalla capacità di applicare soluzioni innovative per creare un ambiente lavorativo evoluto.
    • Con i governi che rivedono quotidianamente le loro politiche, diventa fondamentale un processo decisionale locale con un coordinamento centrale.
  • Creare team diversificati dedicati a priorità chiave su tutte le funzioni aziendali, come il Finance e le Risorse Umane, per risolvere problemi nuovi o imprevisti. Individuare rapidamente le opportunità di cross-skilling.

    • Rendere i processi transazionali più digitali e concentrarsi su Operations proattive basate sul valore ― e guidate dai dati e gli analytics ― per ridurre lo stress.
    • Dedicare i migliori talenti a mansioni a più alto valore aggiunto.
    • Usare una combinazione di modelli di servizio (ufficio, casa, paesi e fusi orari) per proteggere l'organizzazione dal rischio.
    • Creare team altamente qualificati e distribuiti nel mondo, in grado di attivarsi in qualsiasi momento da qualsiasi luogo per portare ai clienti i risultati attesi.
  • Monitorare e distribuire il lavoro sul network in tempo reale attraverso un centro di comando che misuri qualità, produttività, conformità, insight e intelligence, livello di engagement e benessere delle persone.

  • Riaprire partendo dalle componenti aziendali che generano più rapidamente liquidità e/o profitti, per poter alimentare le fasi successive.

  • Le aziende devono evitare che la volontà di ripartire prenda il sopravvento rispetto alle capacità di garantire la sicurezza dei sistemi IT e dei luoghi di lavoro.

  • Nella fase di riapertura saranno necessarie nuove capacità manageriali che richiedono competenze diverse e nuovi stili di leadership. È il momento giusto per identificare e responsabilizzare i leader con maggior spirito imprenditoriale e attenzione all’inclusività.

Passare da una rapida riduzione dei costi alla creazione di una mentalità di gestione dei costi resiliente, e dalla protezione dei risultati di bilancio agli investimenti a lungo termine.

  • Considerare le riduzioni dei costi durante la seconda fase della crisi. Ristrutturare il debito a breve termine trasformandolo in accordi a lungo termine. Ridurre la complessità della SKU per semplificare la gestione della liquidità. Variabilizzare i costi, anche tramite l’utilizzo delle nuove tecnologie (per esempio software-as-a-service e cloud), outsourcing e contractor.

    • Creare una cultura della responsabilità sul controllo dei costi e una mentalità orientata alla continua valutazione dei costi. Comunicare chiaramente in che modo le misure di riduzione dei costi andranno ad alimentare gli investimenti.
    • Investire per ampliare la data intelligence, così da adattare meglio le strutture dei costi e gestire la liquidità.
  • Bilanciare la protezione a breve termine della liquidità con investimenti a lungo termine e con le esigenze dell'M&A. Determinare quali opportunità di fusione e acquisizione cogliere nel momento in cui si rendono disponibili sul mercato. Capire in che modo l'M&A può migliorare le capability cross-industry di ecosistema che favoriscono l'agilità e la resilienza.

  • Individuare i programmi di sostegno del governo e gli eventuali obblighi che potrebbero avere un impatto sulla liquidità a lungo termine o sull'agilità competitiva.

Il successo di lungo termine della ripartenza risiede nello sviluppo di nuove capability. È il momento di avviare una più ampia trasformazione aziendale applicando le nuove tecnologie su scala.

    • Sforzarsi di capire i clienti e di identificarsi con loro, mettendoli al centro della progettazione - e della costante evoluzione - delle vostre Customer Experience. Costruire esperienze più personali e meno transazionali.
    • Investire in AI e altri strumenti per gestire la Customer Interaction e analizzare i comportamenti dei consumatori. Fornire allo staff in prima linea i data insight necessari per personalizzare le esperienze dei clienti.
  • Non limitarsi a usare il cloud per creare efficienze in alcune aree circoscritte. Portare a scala la migrazione delle applicazioni sul cloud. Adottare nuovi modi per stimolare l'innovazione nell'utilizzo di dati e applicazioni nel cloud.

  • Gestire il rischio associato alle variazioni significative nelle dimensioni della forza lavoro. Individuare i punti deboli della supply chain, le contraffazioni e le nuove minacce informatiche in un ambiente di produzione meno sicuro.

  • Rafforzare tutte le aree di agilità e sperimentazione attraverso una più chiara responsabilizzazione degli individui e dei team, delegando di più e adottando nuovi metodi di valutazione delle performance che premino l'autonomia.

Non una ripartenza ma una reinvenzione

La riapertura non sarà una semplice ripartenza ma l'inizio di una nuova era per il business. Le regole sono cambiate. E sono cambiati anche i comportamenti di dipendenti e clienti. ​

Questo crea nuove opportunità per le organizzazioni che avranno il coraggio e la lungimiranza di cambiare più di quanto non richiedano le immediate circostanze. Molte aziende, per esempio, sono migrate solo in parte al cloud. Ma adesso, essendosi ridotti i costi in alcune aree del business, possono reinventare e scalare l'adozione del cloud su tutta la struttura aziendale, creando costi variabili e accrescendo la resilienza. Le aziende che sapranno reinventarsi – dai processi, alla Customer Experience, dai contratti dei dipendenti fino ai contratti sociali – in modo da promuovere il purpose avranno successo sul lungo periodo.

Superare l’incertezza – mitigando le difficoltà del momento e costruendo un futuro migliore – permetterà alle organizzazioni di voltarsi indietro, un domani, e guardare a questa crisi come un inatteso catalizzatore del cambiamento per la crescita.

Accenture aggiornerà queste pagine via via che la situazione - in rapida evoluzione - presenterà nuove sfide per aziende e organizzazioni.



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