ETUDE

En bref

En bref

  • Pour appréhender la rapidité et l’ampleur des prises de décisions actuelles, les CFO des Utilities doivent s’appuyer sur les nouvelles technologies.
  • Les exigences de la fonction Finance évoluent et, au sein des entreprises les plus performantes, trois nouveaux comportements ont déjà émergé.
  • Les directeurs financiers qui s'inspirent de ces comportements pourraient presque doubler le taux de croissance annuel composé de leur organisation.


La rapidité est un facteur important dans tous les métiers. Mais pour les directeurs financiers (CFO) du secteur des Utilities, qui doivent prendre des décisions se chiffrant en milliards d’euros au quotidien, le fossé se creuse un peu plus chaque seconde entre ceux qui maîtrisent la rapidité et ceux qui n’y parviennent pas.

Pour les Utilities, la gestion des répercussions de la COVID-19 ne fait que s’ajouter à une longue liste de défis complexes et extrêmement importants. Par-dessus tout, les entreprises du secteur s’efforcent de créer une industrie alimentée par des énergies propres. La technologie permettant d’assurer la transition vers un système énergétique durable d’ici à 2050 étant disponible, la plupart des entreprises du secteur mettent toute leur énergie pour s’adapter rapidement.



Les Utilities doivent également faire face à un contexte économique incertain. Le FMI et la Banque mondiale s’attendent à ce que le monde renoue avec la croissance lorsque la crise s’estompera, mais ils divergent sur la rapidité et la stabilité de la reprise. À cela s’ajoutent les initiatives internes. Les entreprises des secteurs de l’électricité, du gaz et de l’eau adoptent des outils d’analyse très puissants et cherchent à investir efficacement. La nécessité de développer de nouvelles technologies s’applique également aux compétences : le secteur est en concurrence avec les nouvelles industries pour attirer les meilleurs talents. Prendre des décisions dans ce contexte n’est pas aisé.

Le secteur est appelé à évoluer rapidement, en raison de l’augmentation des défis internes et externes qui influencent les instruments financiers des entreprises.

Les CFO du secteur des Utilities sont prêts à relever les défis

Selon notre récente étude, les CFO du secteur de l’électricité, du gaz et de l’eau sont plus enclins que leurs homologues à prendre en charge la gestion du changement.

85%

d’entre eux estiment qu’ils sont, de tous les cadres dirigeants, les mieux placés pour assurer la pérennité de leur organisation dans le contexte opérationnel actuel.

84%

d'entre eux estiment que, quelle que soit la situation économique, les entreprises doivent considérer les exigences pour améliorer la compétitivité et générer de nouvelles sources de croissance.

42%

d'entre eux affirment avoir été impliqués dans une démarche de transformation de leur entreprise.

Une accélération à portée de main

De nombreux directeurs financiers sont conscients des avantages que présentent la rapidité d’exécution et la technologie : des prises de décision éclairées et de nouvelles opportunités commerciales. Il existe cependant un décalage important entre ce que les directeurs financiers disent vouloir accomplir et ce qu’ils sont en mesure de faire en termes d’accélération de leur capacité prédictive et d’extension de leur influence.

Au sein des entreprises qui ont largement dépassé leurs prévisions de croissance des revenus au cours de l’année écoulée, les directeurs financiers ont occupé des nouveaux rôles, avec un périmètre de responsabilités élargi.

Le CFO en tant que gardien de la rentabilité : diriger une fonction financière efficiente, axée sur les prévisions dans un monde en constante évolution.

Le CFO en tant qu’architecte de la valeur métier : collaborer avec le comité exécutif pour opérer un changement stratégique dans l’entreprise.

Le CFO en tant que catalyseur de la stratégie digitale : générer des perspectives exploitables dans de nouveaux modèles opératoires et créer de la valeur dans un monde digital.

Une feuille de route pour réussir

Les directeurs financiers des Utilities doivent piloter leur entreprise dans un contexte d’incertitude et de transformation généralisée, et ils aspirent à créer de nouvelles sources de valeur. Comment, alors, gérer cette charge de travail exigeante et atteindre trois objectifs importants et interdépendants ?

1. Combler le fossé entre le CFO et la finance opérationnelle

À l’heure actuelle, 78 % des CFO des Utilities reconnaissent qu’il existe un décalage entre les efforts stratégiques du directeur financier et les priorités, responsabilités et critères de performance du reste de la fonction financière. Il en résulte que, trop souvent, la direction financière et les équipes opérationnelles se concentrent sur des objectifs différents.

2. Collaborer et intégrer

Les CFO sont déterminés à être les artisans du changement et les créateurs de valeur de leur entreprise, mais ils doivent accepter de partager cet effort. S’ils n’établissent pas de relations plus solides avec le reste de l’entreprise, cette ambition risque d’être vouée à l’échec. La bonne nouvelle est que les CFO des utilities sont conscients que le manque d’intégration et de collaboration les empêche de mener à bien le changement stratégique : 34% des répondants citent ce problème. Ils doivent maintenant le surmonter.

3. Investir aujourd’hui pour devancer la réglementation de demain

La conformité aux réglementations des différents secteurs sera une priorité dans les années à venir. Dans les environnements réglementés, ce sont les autorités publiques qui fixent les conditions d’engagement. La clé est donc de se concentrer sur les orientations à prendre plutôt que sur les contraintes immédiates.

Merci à Diana Verdot-Moreno, Management Consulting Manager, et Hugo Buffet, Management Consultant, pour leur contribution.

Nous avons interrogé plus de 1 300 directeurs et cadres supérieurs financiers dans le monde, dont 73 du secteur des Utilities, et mené plus de 40 entretiens entre avril et juin 2020 dans le cadre de notre enquête sur l’évolution de leurs rôles et responsabilités.

Nous avons analysé 245 entreprises du S&P 500 dans 10 secteurs d'activité afin de modéliser les cas d'usage de la prise de décision différenciée, prédictive et basée sur les données.

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Craig Richey

Senior Managing Director – Consulting, Global Utilities, CFO & Enterprise Value Lead


Nick Farwig

Managing Director – Consulting, Utilities, CFO & Enterprise Value

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