Le risque de disruption auquel fait face le secteur des utilities va s’accentuer dans les prochaines années, les plaçant dans une situation qualifiée par Accenture Research de « haute vulnérabilité ».1 Cette exposition est particulièrement forte pour les acteurs traditionnels qui sont confrontés au risque de banalisation, à l’effritement des marges de leurs activités de base et peinent à générer de la croissance via de nouveaux services. Ces entreprises devraient accroître leurs investissements et rechercher de nouveaux business models et sources de revenus. Mais pour l’instant, elles ne le font pas.

Le secteur des utilities, dans son ensemble, conserve une attitude trop conservatrice face aux incertitudes. Cela se reflète dans une politique d’investissement frileuse. D’après une étude d’Accenture Research, sur un échantillon de 96 entreprises des utilities, les investissements n’ont augmenté que de 4,3 % par an entre 2006 et 2016. Et si les dépenses d’investissement relatives ont récemment augmenté par rapport au chiffre d’affaires, les efforts de recherche et de développement restent faibles.2 De fait, seules 38 % des entreprises des utilities investissent massivement dans la croissance future.3

Le plus souvent, les acteurs des utilities hésitent à agir de façon déterminée, en raison de deux contraintes d’investissement. La première est la capacité, qui est fonction de la trésorerie, du potentiel de reconstitution des liquidités et du financement. La seconde est la vélocité, qui désigne le rythme et l’orientation des investissements dans les activités futures. Seules 2 % des entreprises du secteur estiment avoir « une capacité d’investissement suffisante pour mener toutes les actions de transformation ».4

« Les acteurs des utilities hésitent à agir de façon déterminée, en raison de deux contraintes d’investissement : la capacité et la vélocité. »

Pivoter vers le New

Les entreprises des utilities doivent adopter une nouvelle approche du changement organisationnel afin de se réorienter avec succès. L’objectif est de transformer et de développer leurs activités de base afin de stimuler leur capacité d’investissement et d’alimenter la croissance. Parallèlement, elles doivent développer de nouvelles activités en identifiant de nouveaux secteurs de croissance et en investissant rapidement.

Les entreprises industrielles, y compris celles du secteur des utilities, concentrent l’essentiel de leurs efforts sur la transformation et la croissance de leurs activités de base. Ce faisant, elles accordent moins d’attention au développement de nouvelles capacités. Cette situation contraste avec, par exemple, les entreprises de logiciels. Ces dernières n’ont pas fait grand-chose pour transformer leurs activités historiques, mais elles ont des capacités d’innovation beaucoup plus élevées et enregistrent de bonnes performances dans le New qui compensent la nécessité de rationaliser leurs activités historiques.



Les meilleures pratiques

Accenture Strategy a étudié, dans différents secteurs d’activité, les entreprises les plus avancées dans la mise en œuvre de leurs plans de réorientation. Nous avons ainsi identifié les meilleures pratiques qui pourraient aider les acteurs des utilities à se réorienter efficacement :

Plusieurs années d’investissements dans l’innovation, les actifs et les compétences sont souvent nécessaires pour démontrer le bien-fondé des nouvelles activités. La création de ces dernières doit donc initialement bénéficier de l’engagement du comité de direction. À charge pour les dirigeants de définir et de diffuser largement la nouvelle ligne directrice, tout en s’assurant que les investissements dans les nouvelles activités sont mûrement réfléchis, en particulier dans des domaines où les nouvelles technologies offrent des débouchés. Ils doivent définir et concevoir en interne « les utilities de demain », même si leur activité historique n’est pas immédiatement sous pression. La mise rapide sur le marché d’offres ciblées est essentielle pour s’assurer des parts de marché sur des segments où les entreprises des utilities bénéficient d’une relation de confiance avec leurs clients et d’atouts pour se développer.

Les synergies entre les activités nouvelles et historiques créent la confiance et alimentent la croissance. Pour se réorienter intelligemment, les dirigeants doivent créer un outil opérationnel mix qui soutienne à la fois les activités de base et les nouveaux concepts. Le but est de regrouper et de réorienter les actifs pertinents de l’activité historique, tout en mettant en place des mesures incitatives au niveau du management pour s’assurer que les nouvelles capacités, issues de l’innovation, profitent aussi à l’activité de base.

Les partenariats d’écosystème peuvent aider les entreprises des utilities à exploiter sur une grande échelle les nouvelles opportunités commerciales.

Source de disruption

Les deux tiers des dirigeants du secteur des utilities (66 %) s’intéressent aux écosystèmes pour disrupter leur secteur.5

Libérer de nouvelles poches de valeur

La majorité des dirigeants du secteur des utilities pensent que les écosystèmes offriront un nouvel avantage concurrentiel (60 %) et de nouvelles expériences client (54 %).6

Grâce à des modèles de recherche de capitaux basés sur des réseaux de financement, les dirigeants du secteur des utilities peuvent accompagner intelligemment le déploiement à grande échelle. Pour cela, ils doivent élaborer une stratégie commerciale d’écosystème claire et adaptée aux nouvelles opportunités ou idées, créer des mécanismes financiers pour contrôler l’innovation au sein de l’écosystème et savoir quand se désengager des projets non rentables ou non stratégiques.

La question principale est désormais de savoir où se situe votre entreprise par rapport à chacune de ces bonnes pratiques. Votre entreprise va-t-elle rester inactive ? Ou va-t-elle se réorienter intelligemment en pivotant stratégiquement vers le New ?

1 Accenture Research, Disruptability Index, 2017.

2 Accenture Research, Wise Pivot Diagnostic, 2018.

3 Ibid.

4 Accenture Research, Rotating to the New, 2017.

5 Accenture Strategy, Ecosystems research, 2018.

6 Ibid.

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