Points clés

  • La grande majorité des dirigeants sont convaincus qu’ils atteindront leurs objectifs de croissance pour 2020 et que leur taux de croissance dépassera même 5 %, selon une récente étude d’Accenture Strategy.
  • Les entreprises ont des approches radicalement différentes de leur stratégie de croissance et de leur perception des menaces (et opportunités) disruptives.
  • La croissance durable exige des actions différentes selon les entreprises. Mais toutes ont besoin de tempérer leur optimisme débridé.

L’optimisme est une vertu (à condition d’être en phase avec la réalité)

Soixante-treize pourcents des dirigeants d’entreprise française sont convaincus qu’ils atteindront leurs objectifs de croissance pour 2020. Ils sont même 95 % à croire que le taux de croissance des revenus de leur entreprise sera supérieur ou égal à 5 %. Un tel optimisme est certes louable, mais il n’est pas réaliste. En effet, la croissance du PIB des économies avancées dépasse à peine 2 %.

Selon nos estimations, pour la moitié des répondants à notre enquête, le réveil sera brutal. Si l’on veut considérer l’aspect positif, cela signifie que l’autre moitié est en bonne voie pour atteindre la croissance qu’ils envisagent.

Infographie : Synthèse des données sur la croissance des revenus

Les dirigeants d’entreprise ont été invités à définir leur niveau de confiance par rapport à la réalisation de leurs objectifs de croissance pour 2020 : 25 % se sont dits extrêmement confiants, 56 %, confiants, 18 %, assez confiants et 1 % ont avoué ne pas être confiants.

Les dirigeants d’entreprise ont été invités à définir leur niveau de confiance par rapport à la réalisation de leurs objectifs de croissance pour 2020 : 25 % se sont dits extrêmement confiants, 56 %, confiants, 18 %, assez confiants et 1 % ont avoué ne pas être confiants.

Voir l’infographie (en anglais)

L’ignorance fait le bonheur… jusqu’à un certain point

La foi obstinée des dirigeants dans la croissance est en large partie due à leur ignorance des menaces qui pourraient saper leurs modèles économiques et opérationnels.

  • Seulement 4 % des dirigeants d’entreprise française estiment que leur stratégie de croissance est exposée à un risque élevé de disruption.
  • 37 % des dirigeants d’entreprise française pensent qu’ils ne sont confrontés à aucun risque.

En réalité, la quasi totalité des entreprises est vulnérable aux menaces disruptives. En outre, il est difficile d’imaginer que les dirigeants d’entreprise puissent ne pas se soucier des concurrents émergents, de la complexité opérationnelle ou de l’évolution des comportements clients.

Il y a, malgré tout, une bonne nouvelle. Plus de la moitié (63 % en France) des dirigeants admettent qu’ils sont exposés à un risque, même s’ils le perçoivent comme faible. Pour lutter contre les menaces auxquelles ils sont confrontés, certains dirigeants combattent le feu par le feu. Ils investissent dans les facteurs de disruption qui menacent le plus fortement leur croissance, comme les nouvelles mobilités, les innovations technologiques ou les nouvelles réglementations, afin de les tourner à leur avantage. La démarche est judicieuse, mais elle se heurte aussi à un problème. La moitié des répondants admettent que leurs investissements sont insuffisants.

Être réaliste est indispensable pour développer ses revenus.

La force du pragmatisme

Notre enquête a révélé des différences significatives entre les dirigeants, selon leur approche de la disruption et de la croissance. La vulnérabilité aux menaces et l’identification des sources de croissance future sont des critères majeurs de différentiation. En fonction de leurs convictions et de leurs actions, nous avons défini trois catégories de dirigeants et d’entreprises.

Les chefs d'entreprise se préparent de façon différente à la disruption et à la croissance. Leurs méthodes et actions nous ont permit de définir trois catégories de dirigeants et d’entreprises : les pragmatiques prévoyants (45 %), les réalistes défaillants (35 %) et les pessimistes obstinés (19 %).

Les pessimistes obstinés

  • Ne croient pas qu’ils seront affectés par la disruption, et sont moins préoccupés par le sujet, de manière générale
  • Ne croient pas en leur capacité d’atteindre leurs objectifs de croissance
  • N’ajustent pas leur stratégie de croissance (beaucoup en sont même dépourvus)
  • Pensent que la croissance viendra de l’expansion des produits et services existants

Les réalistes défaillants

  • Voient des risques de disruption tout autour d’eux
  • Sont optimistes quant à leurs perspectives de croissance
  • N’ont aucune idée précise de l’approche à adopter pour soutenir leur croissance, même si la plupart se concentrent sur l’expansion de leurs gammes de produits existants
  • N’ont pas identifié les facteurs de disruption qui représentent le plus grand risque ou offrent la plus forte opportunité d’avantage concurrentiel

Les pragmatiques prévoyants

  • Sont conscients des risques, et confiants dans leur capacité à les surmonter
  • Sont plus réalistes quant à leurs ambitions de croissance
  • Prennent des mesures offensives et défensives pour surmonter les difficultés
  • Sont conscients que la croissance des revenus est liée à de nouveaux produits adaptés à de nouveaux marchés
  • Sont plus susceptibles d’investir à bon escient dans les facteurs de disruption pour développer leurs activités.

Chaque archétype peut agir pour créer de nouvelles sources de revenus dans les années à venir. Les pessimistes obstinés ont sans doute le plus gros handicap à surmonter. Mais même les pragmatiques prévoyants, qui semblent les mieux armés pour atteindre leurs objectifs de croissance, ont du pain sur la planche pour consolider leur avantage concurrentiel.



Retour à la raison… et aux revenus

Si toutes les entreprises gagneraient à tempérer leur optimisme, chaque archétype doit privilégier des mesures différentes afin d’atteindre la croissance espérée.

  • Les pessimistes obstinés doivent avoir une vision plus réaliste de leurs capacités …
    Une bonne compréhension des facteurs de croissance est essentielle à la réussite de l’entreprise. Les pessimistes obstinés seront incapables de saisir les bonnes opportunités de croissance tant qu’ils ne les identifieront pas au préalable.
      … Et plus anxieuse des obstacles qui peuvent freiner brutalement leur course.
      Les pessimistes obstinés doivent être plus soucieux qu’ils ne le sont. Une auto-évaluation des risques de disruption auxquels ils sont exposés peut les aider non seulement à comprendre les principales menaces, mais aussi à mieux orienter leurs décisions d’investissement et leurs réactions aux disruptions.
  • Les réalistes défaillants doivent transformer leur cœur de métier, tout en se tournant vers de nouvelles activités.
    En matière de croissance des revenus, les vœux pieux et les solutions miracles ne mènent nulle part. Plutôt que de piloter à l’aveugle, les réalistes doivent optimiser leurs capacités historiques, tout en cherchant de nouvelles sources de croissance. Tirer parti de l’évolution des préférences clients, des tendances émergentes, des nouveaux business models, marchés et produits est une stratégie intéressante.
  • Les pragmatiques prévoyants suivent le rythme de la disruption. Ils doivent désormais la devancer.
    Tandis que de nombreux dirigeants choisissent de se soustraire à la disruption, les pragmatiques prévoyants préfèrent l’affronter. Ils doivent à présent la devancer en identifiant les points potentiellement vulnérables de leurs modèles économiques et opérationnels et en prenant des mesures préventives. Mais surtout, ils doivent continuer à investir dans ce qui leur fait peur. C’est précisément ce qui leur permettra d’être parfaitement préparés.

Bill Theofilou

Directeur Exécutif Senior – Accenture Strategy


Daniel Hornbarger

Directeur Exécutif – Accenture Strategy

Brian Eggers

Contributeur


Haralds Robeznieks

Contributeur


Konrad Suchecki

Contributeur

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