L’industrie des Sciences de la vie et plus largement l’écosystème de santé sont confrontés à des disruptions sans précédent. Le rythme effréné de l’innovation technologique, l’émergence d’une nouvelle concurrence, l’évolution du paysage réglementaire et politique, ainsi que les nombreuses et larges opérations de fusion-acquisition, bousculent les certitudes et les stratégies traditionnelles du marché. Les entreprises doivent faire preuve d’une plus grande résilience pour faire face.

Considérons l’un des facteurs de disruption : l’évolution du rôle de la technologie. La technologie est de plus en plus présente dans la chaîne de valeur pharmaceutique : l’intelligence artificielle influence la découverte de médicaments, la blockchain donne un coup de vieux aux Supply Chains traditionnelles et les données réelles ouvrent la voie à de nouveaux modèles commerciaux. En outre, selon un rapport d’Accenture, l’automatisation de certaines tâches peut accroître l’efficacité de 20 % et l’exactitude de 40 %.1

L’évolution de la concurrence fait également partie de la problématique d’ensemble. Les entreprises technologiques considèrent le secteur de la santé comme une importante source de valeur. En témoigne leur politique d’investissement : les dix plus grandes entreprises technologiques ont augmenté leurs prises de participation dans des start-up de santé d’environ 100 % par an depuis 2014. Au total, elles ont investi 4 milliards de dollars dans la santé digitale en 2017.2



Face à ces bouleversements de grande ampleur, la résilience est un enjeu de plus en plus important pour les entreprises des Sciences de la vie, car elle leur permet d’être mieux positionnées pour réagir et se relever face aux événements disruptifs. Pour devenir résiliente, une entreprise doit suivre une triple approche, axée sur la compréhension des conséquences sur les revenus futurs, la prise en compte de ces évolutions dans les décisions opérationnelles et d’investissement et, enfin, la structuration active du marché pour orienter les évolutions futures. Cette approche peut conduire à une stratégie agile, basée sur la compréhension de l’ampleur de la disruption et sur des actions adaptées aux événements et aux circonstances.

  • Comprendre : l’analyse continue de l’évolution de la concurrence et de ses actions est une pratique courante des entreprises des Sciences de la vie, mais ce n’est qu’une des composantes. Examiner les conséquences de la disruption sur l’activité future est tout aussi important. D’après une étude d’Accenture, 54 % des grandes entreprises s’attendent de façon optimiste à ce que leurs nouvelles activités représentent plus de la moitié de leur chiffre d’affaires dans les trois prochaines années.3 Pour réussir dans cet environnement, vous devez accepter que votre activité évolue significativement au cours des années à venir et comprendre comment les mutations rapides de l’environnement impulseront ce changement.
La résilience est un enjeu de plus en plus important pour les entreprises des Sciences de la vie, car elle permet d’être mieux positionné pour réagir et se relever face aux événements disruptifs.
  • Prendre en compte : pour être résilientes, les entreprises des Sciences de la vie doivent intégrer les impacts de l’évolution de leur environnement dans leur stratégie d’investissement. Les décisions d’investissement doivent en effet tenir compte de la nature de la disruption. Ainsi, les acteurs actuels des Sciences de la vie doivent considérer les nombreuses opérations des entreprises technologiques dans le secteur de la santé pour décider comment réagir et se positionner. La présence croissante des géants de la technologie dans le secteur oblige-t-elle les acteurs des Sciences de la vie à investir davantage dans leur cœur de métier, ou à s’orienter vers le développement et le déploiement de nouvelles activités ? La réponse dépend de la façon dont ils interprètent les dynamiques du marché pour agir. Les entreprises résilientes seront celles qui prendront en compte l’évolution du marché et de la concurrence et l’intégreront dans une vision cohérente dans la façon de déployer efficacement leurs capitaux.
  • Structurer : même les entreprises qui comprennent les conséquences de l’évolution du marché peuvent être prises au dépourvu si elles ne parviennent pas à influer sur l’évolution de leur environnement. Les entreprises des Sciences de la vie doivent dépasser le cadre de la planification stratégique et des études de marché pour structurer activement le marché en nouant des partenariats avec d’autres acteurs clés et en influençant la réglementation. Un excellent exemple pour les entreprises pharmaceutiques est leur capacité à conserver l’accès au remboursement. La plupart des entreprises pharmaceutiques sont conscientes que les dynamiques de marché peuvent accroître la pression sur les thérapies à coût élevé, mais beaucoup sont incapables d’appréhender les répercussions sur leur activité. Elles peuvent alors subir d’importantes baisses de leur cours boursier si certains médicaments ne sont plus pris en charge, entraînant en moyenne une baisse des cours de 7 % à 10 %.Pour véritablement structurer le marché, les entreprises des Sciences de la vie doivent dépasser les analyses de marché et se positionner comme des acteurs du changement, plutôt que de le subir.

Face à la multiplication des disruptions auxquelles est confrontée l’industrie des Sciences de la vie, il est urgent pour les entreprises de développer leur capacité de résilience. Une stratégie axée sur la compréhension de l’impact des évolutions sur l’activité future, sa traduction en décisions d’investissement et l’adoption d’une attitude plus proactive que réactive dans la conduite du changement doit permettre aux grandes entreprises des Sciences de la vie de développer leur résilience pour réussir dans un environnement concurrentiel en pleine mutation.

1 Accenture, « Use AI to raise the life sciences commercial IQ », août 2018

2 CBInsights, « Where Is big tech placing its bets in healthcare?, septembre 2018

3 Accenture, « Make your wise pivot to the new », Accenture 2018

4 Analyse Accenture Strategy

Benjamin Rhee

Directeur Exécutif – Accenture Strategy, Sciences de la Vie


Mike Morgan

Manager – Accenture Strategy, Sciences de la Vie

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