Un écosystème est un réseau intersectoriel où les acteurs collaborent pour définir, développer et mettre en œuvre des solutions clients et consommateurs à même de créer un marché. Les entreprises pleinement intégrées dans un écosystème créent massivement de la valeur à l’échelle mondiale, ce qui pousse nombre d’organisations à se tourner vers un business model d’écosystème. Près de la moitié des dirigeants (46 %) déclarent s’intéresser activement aux écosystèmes et aux nouveaux business models.1

Comment ces entreprises ont-elles réussi à créer et à capter massivement de la valeur ?

La valeur ajoutée d’un modèle d’écosystème comparée à un business model traditionnel tient à sa capacité à créer des effets de réseau. En résumé, les effets de réseau sont définis par la croissance de la valeur pour tous les membres à chaque fois qu’un nouveau participant rejoint la plateforme.

« Les effets de réseau sont définis par la croissance de la valeur pour tous les membres à chaque fois qu’un nouveau participant rejoint la plateforme. »

Les entreprises traditionnelles suivent une chaîne de valeur classique, intégrant la production et la distribution jusqu’aux clients. De ce fait, l’interaction entre les vendeurs et les clients finaux est limitée. La portée de l’effet de réseau est donc réduite dans les business models traditionnels. On distingue principalement deux types d’effets de réseaux dans un écosystème. D’une part, les effets de réseau directs où la croissance de l’usage entraîne une augmentation directe de la valeur pour les autres utilisateurs. C’est par exemple le cas des systèmes téléphoniques ou des réseaux sociaux. D’autre part, les effets de réseau croisés où la croissance de l’usage d’un élément augmente la valeur des autres éléments et vice versa, comme c’est le cas des téléphones et des applications.

Dans un écosystème, les effets de réseau se développent à mesure qu’augmentent le nombre de participants et la qualité de leur participation. Plusieurs leviers de valeur peuvent avoir un impact positif sur le nombre et la qualité des participants.

Voilà pour la théorie. Mais en pratique, comment les entreprises performantes créent et développent les effets de réseau pour générer et capter plus de valeur que celles qui suivent des business models traditionnels ?

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Il n’existe pas de formule magique pour réussir

L’impact économique des effets de réseau est déterminé par le nombre de participants à l’écosystème et par la qualité de leur participation.

Plusieurs leviers de valeur peuvent influer à la fois sur le nombre de participants et sur la qualité de leur participation. Accenture Strategy a analysé les leviers de valeur adoptés par les entreprises d’écosystème les plus performantes. Bien que chaque organisation ait élaboré une stratégie différente, des leviers de valeur communs se dégagent :

  • Activation de l’offre dormante : attirer des participants qui ne fourniraient pas leurs biens ou services dans le cadre d’un business model traditionnel.
  • Activation de la demande dormante : attirer des participants qui n’achèteraient pas ses biens ou services dans le cadre d’un business model traditionnel.
  • Fourniture de services / fonctionnalités : fournir des services et des prestations particulières à des groupes spécifiques d’utilisateurs.
  • Grande variété de produits / services : proposer une gamme diversifiée de produits ou services dans l’offre de l’écosystème.
  • Soutien de la demande : apporter une aide (non) financière aux acheteurs afin de stimuler leur croissance en nombre et la qualité de leur participation.
  • Soutien de l’offre : apporter une aide (non) financière aux fournisseurs afin de stimuler leur croissance en nombre et la qualité de leur participation.
  • Structuration tarifaire de l’offre : adoption par l’orchestrateur de l’écosystème d’un système de tarification pour favoriser la participation des fournisseurs.
  • Création d’un environnement basé sur la confiance : créer des mécanismes qui contribuent à renforcer la confiance des acheteurs (p. ex. avis, notations, contrôles par des tiers).
  • Séduire les utilisateurs à fort potentiel : soutenir les participants qui peuvent influencer la croissance du nombre d’utilisateurs et la qualité de leur participation.
  • Monétisation active des données : exploiter les informations sur les acheteurs pour optimiser ou personnaliser l’offre de produits et de services des fournisseurs.
  • Création de nouvelles capacités pour les fournisseurs : soutenir les fournisseurs pour améliorer la qualité de l’offre de produits et de services de l’écosystème.
  • Supprimer l’information asymétrique : partager l’information entre les participants à l’écosystème afin de réduire les risques associés à la prise de décision.


Quels enseignements en tirer ?

De nombreux dirigeants d’entreprise entrevoient un avenir prometteur pour les écosystèmes. Au cours des trois à cinq prochaines années, ils estiment que les écosystèmes créeront de nouveaux avantages concurrentiels (56 %), leur permettront de mieux servir leurs clients (50 %) et stimuleront l’innovation et la disruption (44 %).2

Comment mettre en œuvre une vision d’écosystème ? Plusieurs observations se dégagent de notre analyse :

  • La création de valeur dans un modèle d’écosystème est supérieure à celle d’un business model traditionnel et de nombreux facteurs peuvent stimuler la croissance de la valeur.
  • Évoluer vers un business model d’écosystème n’est pas un exercice facile. Une compréhension approfondie des leviers de valeur qui peuvent stimuler les effets de réseau est nécessaire. L’exploitation des bons leviers dépend de la vision que chaque organisation souhaite mettre en œuvre.
  • Il n’existe pas de formule magique pour déterminer la combinaison idéale des leviers de valeur qui permet d’optimiser la valeur d’un modèle d’écosystème.
  • L’intérêt et l’importance des leviers de valeur varient avec le temps. La stratégie doit donc s’adapter afin d’optimiser le développement des effets de réseau et, par conséquent, la croissance de la valeur de l’écosystème.
  • Les modèles d’écosystème performants ont prouvé que la meilleure approche consiste à adopter une stratégie de mise en pratique et d’apprentissage, en adaptant et modifiant la combinaison optimale des leviers de valeur à mesure que les effets de réseau se développent et stimulent la croissance de la valeur.

1 Accenture Strategy, Cornerstone of Future Growth: Ecosystems, 2018

2 Accenture Strategy, Cornerstone of Future Growth: Ecosystems, 2018

Ron Ref

Directeur Exécutif – Accenture Strategy, Communications, Média et Technologie


Sergio Tieri

Senior Manager – Accenture Strategy, Communications, Média et Technologie

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