RAPPORT DE RECHERCHE

En bref

En bref

  • Pour répondre aux besoins mondiaux d’ici à 2040, le secteur de l’énergie devra investir 40 000 milliards de dollars dans de vastes et complexes projets à risques.
  • Mobiliser ces fonds sera compliqué, mais avoir un retour sur investissement rapide et significatif sera encore plus difficile.
  • Les deux tiers des projets d’investissement actuels (plus d'un milliard de dollars), dépassent le budget et les délais prévus de 35 à 50 %.
  • Sur la période 2006-2016, le secteur de l’énergie a les plus mauvaises performances en matière de ROI parmi les industries à forte intensité capitalistique.


Le médiocre ROI du secteur de l’énergie est imputable à plusieurs facteurs, notamment la volatilité persistante des marchés, les disruptions de l’offre et de la demande, ainsi que les secousses géopolitiques. Mais la cause principale tient d’abord à la façon dont les projets d’investissement ont été gérés.

Traditionnellement, les entreprises pétrolières et gazières ont constitué des portefeuilles de grands projets à forte intensité capitalistique dont les modèles opérationnels n’étaient pas adaptés aux objectifs. Ces modèles abondent de processus inefficaces, s’écartent des meilleures pratiques et manquent d’une bonne communication et responsabilisation, voire même des bons talents techniques. Ils reflètent également l’aversion au risque des entreprises et perpétuent une culture de la « sur-qualité » (ou gold-plating), intégrant aux projets des éléments et des ressources couvrant toutes les éventualités possibles. Il n’est donc pas surprenant si les dépenses IT explosent, si les actifs restent sous-utilisés et si les retards et les dépassements de coûts deviennent la règle, plutôt que l’exception.

Un modèle d’agilité

Une meilleure solution existe. En adoptant un nouveau modèle opérationnel agile, les entreprises pétrolières et gazières peuvent planifier et réaliser plus rapidement des projets d’investissement plus nombreux et moins coûteux. Ce modèle définit les capacités stratégiques et techniques, les processus de gestion nécessaires, ainsi que les talents et les équipes pour les mettre en œuvre. Le périmètre et les étapes du projet sont spécifiquement définis pour assurer une progression constante vers les résultats escomptés. La transparence, la gestion des connaissances et la communication ouverte instaurent une culture de progrès continus. Des écosystèmes de talents adaptés aux objectifs favorisent l’efficacité à chaque étape du projet. Toutes les parties sont encouragées à faire preuve d’analyse critique pour simplifier le travail et favoriser l’innovation.

Près des deux tiers des projets d’investissement dans le secteur dépassent le budget et les délais prévus de 35 à 50 %.

Accélérer en partant de zéro

Le nouveau modèle opérationnel associé aux projets d’investissement, applique les principes et pratiques de la méthode base zéro afin d’éliminer les coûts inutiles. Les entreprises du pétrole et du gaz peuvent se focaliser sur ce qui est absolument nécessaire pour obtenir les résultats escomptés, et non sur la conception, le budget ou le modèle opérationnel comme par le passé. Commencer chaque projet à partir d’une page blanche offre bien des avantages. L’approche base zéro a ainsi permis à l’une des majors américaine de dégager 1,1 milliard de dollars qui ont pu être réinvestis dans la croissance.



Un modèle opérationnel repensé, associé aux projets d’investissement, privilégie la rapidité d’exécution. Certains outils digitaux sont particulièrement pertinents pour accélérer la rentabilité. C’est le cas notamment de la gestion digitale du cycle de vie des projets, grâce à laquelle les entreprises suivent un processus intégré, linéaire, normalisé mais aussi flexible, intelligent et automatisé, qui sert d’unique cadre de référence tout au long du cycle de vie du projet. Les plateformes digitales et les outils de collaboration sur le cloud sont également indispensables, car ils offrent la possibilité aux entreprises de maintenir une collaboration transparente entre les équipes, internes comme externes.

Les modèles opérationnels qui s’appuient sur la méthode base zéro et sur des outils digitaux ont un potentiel d’amélioration de la rentabilité des capitaux moyens investis (ou ROACE) de l’entreprise.

Accenture Strategy a analysé et identifié l’impact potentiel de la transformation des projets d’investissement sur le ROACE de 5 majors du pétrole et du gaz.

Potential ROACE impact of capital projects transformation on five major oil and gas companies.

La compétitivité par l’Investissement en capital

Les entreprises pétrolières et gazières ont maintenant l’occasion de s’approprier un nouveau modèle opérationnel. Pour cela, elles doivent se transformer et passer :

  • D’une conception et d’une mise en œuvre sur-mesure, linéaires et fonctionnelles à une approche normalisée, agile, interfonctionnelle et intégrée.
  • D’un processus de conception qui joue la carte de la sécurité à un processus base zéro qui joue la carte de l’intelligence.
  • D’un réseau de fournisseurs qui livre ce qui est demandé à un écosystème de partenaires qui apporte une valeur exponentielle.
  • De compétences traditionnelles à de nouvelles compétences, appuyées sur un bassin de talents et de savoir évolutif et durable.

Les entreprises qui réussiront ces transformations exécuteront leurs projets d’investissement plus rapidement et à moindre coût. Leurs actions ne seront plus dictées par les délais ou les coûts, mais par la recherche de la valeur qui favorise l’agilité compétitive et alimente la croissance dont le secteur a besoin.

Muqsit Ashraf

Directeur Exécutif Senior - Accenture Strategy


Gary Hanifan

DIRECTEUR EXÉCUTIF SENIOR - ACCENTURE STRATEGY


Pardeep Sehgal

Directeur Exécutif, Accenture Strategy

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