RAPPORT DE RECHERCHE

En bref

En bref

  • En analysant 800 opérations de fusions-acquisitions, nous avons constaté que seulement 27% d’entre elles ont entraîné une progression conjuguée de la marge opérationnelle et du chiffre d’affaires.
  • En approfondissant notre analyse pour déterminer les facteurs de réussite de ces opérations, nous avons identifié deux mesures à court terme qui portent leurs fruits à long terme.
  • Primo, avant la conclusion de la transaction, les dirigeants ont élaboré un plan à long terme détaillant les synergies attendues et le nouveau modèle opérationnel.
  • Secundo, un responsable financier expérimenté s’est impliqué dans la période post-transaction pour s’assurer du respect des objectifs financiers fixés par le plan.


Des mesures à court terme pour des résultats à long terme

Alors que les entreprises sont confrontées à l’impact économique de la COVID-19, avec parfois des pressions extrêmes sur les revenus et la rentabilité, il est essentiel que les fusions et acquisitions (M&A) génèrent de la valeur pendant la période post-transaction.

En analysant 800 opérations de fusions-acquisitions à travers le monde, Accenture Strategy a constaté que seule une minorité de ces opérations pouvaient être considérées comme réussies. Seulement 27% d’entre elles ont en effet entraîné une progression conjuguée de la marge d’exploitation et du chiffre d’affaires. Plus rares encore sont celles (3%) qui se distinguent par une croissance à deux chiffres des revenus et par une amélioration de la marge opérationnelle supérieure à 5%. Nous avons approfondi notre analyse afin de déterminer les facteurs de réussite à long terme de ces opérations. Nous avons identifié deux déterminants principaux.

Primo, avant la conclusion de la transaction, les dirigeants ont élaboré un plan à long terme détaillant les synergies attendues et le nouveau modèle opérationnel. Secundo, ils ont impliqué un dirigeant financier dans la période post-transaction pour s’assurer du respect des objectifs financiers fixés par le plan.

Ces mesures peuvent sembler évidentes, pourtant beaucoup d’entreprises ne les appliquent pas. Les M&A sont un processus rapide, extrêmement stressant, et dans le feu de l’action, ou dans l’agitation qui accompagne l’intégration post-transaction, ces aspects sont souvent négligés.

Seule une minorité de transactions aboutit à une amélioration conjuguée de la marge opérationnelle et de la croissance du chiffre d’affaires.

Demain ne vient jamais

Il est compréhensible que les entreprises se concentrent sur la préparation du Jour 1 (date du début de l’intégration) et sur les exigences à court terme de l’intégration. Elles se fixent parfois des objectifs à long terme, mais il est rare qu’elles les mettent en œuvre.

Ainsi, une multinationale de biens de consommation a décidé d’intégrer une acquisition de 5 milliards de dollars au sein de son modèle opérationnel existant. Comme de nombreux modèles opérationnels, celui-ci était inefficace, et l’ajout d’une nouvelle entité n’a fait que révéler ces lacunes. Par conséquent, alors que les revenus ont augmenté de plus de 5% après l’opération, les marges de l’entreprise acquise ont diminué en raison de la hausse des coûts.

Ce n'est pas un cas isolé. Dans tous les secteurs, près de la moitié des opérations (47%) n’atteignent pas les objectifs de synergie à cause de la politique opérationnelle, tandis que 41% rencontrent des difficultés liées aux pratiques de management. Les entreprises qui ont une vision à long terme se donnent les moyens de franchir ces obstacles plus efficacement.

47% des opérations de M&A n’atteignent pas leurs objectifs de synergie à cause de la politique opérationnelle.

Se projeter vers la valeur à long terme

En s’appuyant sur une perspective à plus long terme, les grandes entreprises utilisent les opérations de M&A pour booster leurs performances.

Au lieu d’intégrer la nouvelle entité sans rien changer, les dirigeants bâtissent une nouvelle entreprise intelligente, une organisation dynamique axée sur l’agilité, la résilience et la croissance. Ils privilégient des objectifs spécifiques au sein de la nouvelle entreprise, en tirant parti des opportunités d’innovation. Le plan d’intégration met l’accent sur la valeur à long terme, associant les gains d’efficacité et de nouvelles capacités qui excèdent celles des deux entités avant la fusion ou l’acquisition.

Par exemple, une compagnie de services pétroliers a amélioré ses revenus et ses marges de plus de 40% au cours des deux années post-acquisition. Comment ? Ils ont adopté dans la nouvelle organisation une vision panoramique, en modifiant :

  • La répartition du travail, grâce à l’élimination des doubles emplois pour gagner en efficacité.
  • L’organisation du travail, grâce à la mobilisation des partenaires de l’écosystème là où c’était judicieux.
  • La nature du travail, grâce à l’automatisation là où c’était pertinent.

L’analyse prédictive peut aider les entreprises pendant et après la transaction. Elle permet de trouver plus facilement un équilibre entre les exigences à court terme et les actions à long terme. Grâce à la modélisation et à l’analyse de données, les entreprises peuvent créer de la valeur plus rapidement, même dans un environnement incertain.

En outre, les opérations le plus créatrices de valeur à long terme donnent généralement un rôle élargi et prolongé au directeur financier, en s’appuyant sur son expertise financière pour orienter les actions dès le Jour 1. Impliqués avant l’opération dans les négociations visant à fixer le prix de cession et à déterminer les synergies potentielles, les directeurs financiers devraient être aussi responsables de la création de valeur après la fusion.



Les choix intelligents sont ceux qui durent

Alors que les entreprises sont confrontées à l’impact économique de la COVID-19, le besoin de maximiser la valeur d’une fusion ou d’une acquisition s’intensifie. L’erreur n'est plus permise.

Pour garantir la création de valeur post-transaction, gardez à l’esprit les règles indispensables :

1. Utilisez la technologie pour améliorer votre vision

Les capacités d’analyse de données aident votre équipe à se concentrer simultanément sur les actions à court terme du Jour 1 et sur la vision à long terme.

2. Utilisez les M&A pour vous transformer

Faire du neuf avec du vieux ne marche pas. Repensez la façon dont le travail est organisé et transformez vos RH pour préparer l’avenir.

3. Intégrez l’expertise financière dans l’ère post-transaction

Assurez-vous que le responsable de l’intégration possède de bonnes compétences financières ou confiez le processus d’intégration à votre directeur financier.

4. Repensez votre stratégie d’écosystèmes

Les fusions-acquisitions modifient vos capacités. Par conséquent, votre écosystème doit évoluer.

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