RAPPORT DE RECHERCHE

En bref

En bref

  • Les nouveaux acteurs digitaux et les concurrents non traditionnels s’attaquent au fondement des grandes banques : les comptes courants.
  • En moyenne, pour un établissement financier traditionnel, près de 40 % des revenus associés aux comptes courants sont menacés.
  • Offrant des services bancaires à faible coût, ou sans frais, y compris un compte de dépôt gratuit, les nouveaux concurrents redéfinissent la proposition de valeur.
  • Au lieu de se joindre à la course de la baisse des tarifs, les grandes banques peuvent reprendre la main en offrant de la valeur et un service personnalisé.


La course à la baisse des tarifs

Les nouveaux acteurs digitaux et les concurrents non traditionnels s’attaquent au socle du bilan des grandes banques : les comptes courants. Offrant des services bancaires à faible coût, voire sans frais, y compris un compte de dépôt gratuit dans de nombreux cas, les nouveaux concurrents redéfinissent la proposition de valeur.

Cela représente une lourde menace pour les banques traditionnelles. Les revenus associés aux comptes courants s’élèvent à 200 milliards de dollars à l’échelle mondiale. Pour un établissement financier traditionnel, près de 40 % de ces revenus sont menacés.1

Au lieu de se joindre à la course à la baisse des tarifs, les grandes banques peuvent jouer la carte de la valeur, mais elles doivent agir vite. Pour cela, elles doivent transformer leur modèle actuel, en s’associant avec les bons partenaires d’écosystème pour étendre leur activité au-delà des produits bancaires et en créant des niveaux de valeur et de services transparents et hiérarchisés.

40 % des revenus d’une grande banque associés aux comptes courants sont menacés par de nouveaux concurrents.

Un équilibre fragile mis à mal

La plupart des grandes banques entretiennent une relation purement transactionnelle avec leurs clients, plutôt qu’une relation basée sur la valeur, ce qui les expose à un risque plus élevé de migration des clients vers des concurrents. D'autant que ces derniers offrent désormais une multitude de solutions qui complètent ou remplacent les banques traditionnelles.

Un acteur sur six est entré dans le secteur bancaire au cours des 15 dernières années.2 Bon nombre de ces nouveaux venus sont des spécialistes du paiement et du crédit digitaux. Par conséquent, une part significative des revenus liés au paiement et au crédit est en train de passer des acteurs historiques aux challengers digitaux.

Les nouveaux acteurs défient les banques traditionnelles

Les solutions isolées ne suffisent pas

Les grandes banques affrontent de nouveaux concurrents, mais un trop grand nombre d’entre elles se tournent vers des solutions isolées comme la traditionnelle réduction des coûts et les options digitales. Elles doivent adopter une approche plus globale afin de redéfinir la valeur qu’elles offrent à leurs clients. Face à la logique de baisse des tarifs, les banques doivent reprendre la main en offrant de la valeur et un service personnalisé, pour lesquels les clients seront prêts à payer.

Les banques qui adoptent une vision plus stratégique et à plus long terme optent pour la méthode base zéro (ZBx). Plutôt que de s’intéresser aux domaines d’investissement passés, elles définissent leurs investissements en fonction de ce qui correspond le mieux à leurs besoins. Elles planifient leurs dépenses de façon stratégique, en réinvestissant les économies de coûts dans les nouveaux segments de croissance.

Il est logique de développer des options digitales pour rester pertinent, car les trois quarts des consommateurs interagissent désormais principalement en ligne avec leur banque.3 Mais bon nombre de clients des banques (40 %) sont des « nomades », enclins à assembler eux-mêmes leur propre panoplie de produits bancaires.4 Les options digitales ne seront pas suffisantes pour les conserver. Les banques doivent proposer des offres plus globales tout en apportant une valeur personnalisée aux clients individuels.



Faciliter la souscription et donner des raisons de rester

La moitié des consommateurs de services bancaires et d’assurance s’attendent à ce que leurs fournisseurs financiers offrent des propositions de valeur intégrées qui répondent à leurs besoins fondamentaux.

Les banques peuvent mieux cibler ces propositions en devenant des « living business », c’est-à-dire des entreprises qui évoluent au même rythme que leurs clients grâce à l’IA et à l’analyse de données avancée. Les « living business » suivent de si près les besoins de leurs clients qu’elles peuvent leur offrir une expérience personnalisée en temps réel, à partir des précieuses informations qu’ils fournissent à chaque interaction.

Les consommateurs sont prêts à laisser les entreprises collecter des données qui enrichissent leurs connaissances, s'ils en retirent de la valeur en retour. Ainsi, huit consommateurs sur dix sont déçus lorsque des entreprises ne font pas usage de leurs données personnelles pour leur proposer des offres plus pertinentes.5 Et six clients sur dix partageraient plus de données avec leur banque en échange d’offres répondant à leurs besoins.6

Les banques peuvent également s’appuyer sur leurs atouts : leur taille et la confiance. Les consommateurs font confiance aux banques sur le plan transactionnel, mais les établissements financiers qui peuvent démontrer qu’ils travaillent plus largement dans l’intérêt de leurs clients pourraient devenir des conseillers dignes de confiance. La confiance s’étendrait ainsi des transactions à l’ensemble de la relation, leur procurant ainsi un avantage concurrentiel.

79%

des consommateurs sont déçus lorsque des entreprises ne font pas usage de leurs données personnelles pour leur proposer des offres plus pertinentes.

60%

partageraient plus de données avec leur banque en échange d’offres répondant à leurs besoins.

Créez un modèle qui vous ressemble

Repenser leur proposition de valeur en misant sur la confiance et les données qu’elles partagent avec leurs clients est une bien meilleure solution pour les banques que de se lancer dans la course à la baisse des tarifs face à des acteurs digitaux qui ont des coûts de structure faibles.

Grâce à notre collaboration avec des établissements financiers du monde entier, nous avons identifié des règles à garder à l’esprit pour aller dans la bonne direction :

Repensez votre proposition de valeur

Pour éviter la désintermédiation, les grandes banques doivent repenser leur proposition de compte de dépôt en examinant les services associés pertinents qu’elles peuvent offrir aux consommateurs.

Ouvrez-vous à l’open banking

Pour diversifier leurs revenus et protéger la pertinence des services bancaires de base, les grandes banques peuvent s’ouvrir à des acteurs de l’open banking.

Structurez-vous pour survivre et réussir

Structurez l’ensemble de l’organisation et de ses offres pour offrir une valeur supérieure et un service personnalisé que les clients sont prêts à payer.

Voir toutes les offres

En misant sur la valeur, les grandes banques peuvent se servir de leur taille et de leur image à leur avantage, grâce à des services de qualité et digne de confiance. En s'associant avec des entreprises capables de fournir des expériences clients personnalisées et en temps réel, ces banques peuvent réécrire les règles du jeu à leur avantage.

1 Accenture Strategy analysis, 2019.

2 Banks, no time to gaze at as-is business models, Accenture, 2018.

3 Global Consumer Pulse Research, Accenture Strategy, 2018.

4 Winning in the digital economy, Accenture, 2017.

5 Global Consumer Pulse Research, Accenture Strategy, 2018.

6 Discover the patterns in personality, Accenture, 2019.

A propos des auteurs

Jaime Laguna

Managing Director, Lead – Accenture Strategy, Financial Services – Iberia


James Vogtle

Managing Director, Lead – Accenture Strategy, Financial Services – Canada


Jonathan Grosfeld

Senior Manager – Accenture Strategy, Financial Services


Jonathan Magder

Senior Manager – Accenture Strategy, Financial Services

POUR ALLER PLUS LOIN


Inscription
Restez informé avec nos dernières publications Restez informé avec nos dernières publications