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La capacité à gérer la complexité organisationnelle peut être un avantage compétitif majeur, permettant aux entreprises de réagir rapidement aux évolutions des marchés et de l'environnement économique.

Cependant, selon une étude d'Accenture Strategy, la grande majorité des dirigeants d'entreprises estiment que la marge d'amélioration de la gestion de la complexité est significative.

Seule une poignée d'entreprises « traditionnelles » ont réussi à briser la barrière de la complexité en développant de nouveaux modèles opérationnels intégrés. Avec à la clé : une amélioration de la gestion de la complexité et des résultats de l'entreprise, ainsi qu'une libération de capital afin d'accélérer l'investissement dans de nouveaux moyens digitaux.


RÉSULTATS CLÉS

Dans un environnement digital très dynamique, l'aptitude à gérer la complexité organisationnelle peut offrir un réel avantage concurrentiel. Toutefois, la majorité des dirigeants d'entreprises estiment qu'une marge de progression significative existe.

Plus de 80 % des dirigeants interrogés par Accenture Strategy jugent que la capacité à gérer la complexité peut leur permettre de réagir rapidement aux évolutions des marchés et de l'environnement économique.

Près de 80 % d'entre eux reconnaissent également que la complexité interne limite l'efficacité et la performance de leur entreprise.Les efforts de nombreuses entreprises pour relever ces défis ont été largement inefficaces. Selon notre analyse, la principale raison tient au caractère fragmenté et fonctionnel des projets de transformation.

Les efforts déployés par de nombreuses entreprises pour relever ces défis se sont généralement avérés inefficaces. Selon les conclusions de notre analyse, cela s'explique notamment par la nature fragmentée et fonctionnelle des initiatives de transformation mises en place.

RECOMMANDATIONS

Pour briser la barrière de la complexité, les entreprises doivent remettre en question le statu quo et bâtir de nouveaux modèles opérationnels intégrés.

Quatre mesures clés peuvent aider les entreprises à se mettre en action :

  • Définir les chaînes de valeur primaires pour les clients, les fournisseurs et les employés dans l'ensemble des activités et des fonctions.

  • Redéfinir les rôles des fonctions centrales, régionales et de chaque division. Établir un nouveau réseau de services intégrés afin de déployer rapidement l'analytics et les technologies digitales dans les chaînes de valeur primaires.

  • Faire évoluer le leadership fonctionnel pour renforcer son rôle dans la création de valeur.

  • Faire de la transformation une priorité afin de rechercher un équilibre entre disruption et résultats financiers.


EN SAVOIR PLUS SUR ACCENTURE STRATEGY

AUTEUR

Max construit des modèles de finance digitale créateurs de valeur pour les directeurs financiers à travers des modèles d'exploitation intégrés. Il possède plus de 20 ans d'expérience dans la refonte de modèle d'exploitation, de stratégies concurrentielles et dans l'activation de nouveaux business models. Max est basé à Berlin.


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