Aunque en la actualidad ya se encuentran expuestos a fuerzas disruptivas, los proveedores de servicios públicos serán aún más sensibles a la disrupción en los próximos años, una condición que el estudio de Accenture califica como de "alta vulnerabilidad."1 Esto es especialmente relevante en el caso de las compañías que se enfrentan a la amenaza de la mercantilización, que registran un descenso de los márgenes de su negocio y que tienen dificultades para crecer a través de servicios adicionales. Estos proveedores de servicios públicos deberían aumentar sus inversiones y buscar nuevos modelos de negocio y fuentes de ingresos, pero en la actualidad no lo están haciendo.

El sector de los servicios públicos continúa manifestando en su conjunto una reacción excesivamente conservadora ante la incertidumbre, y eso se refleja en su tímida política de inversiones. Un estudio realizado por Accenture reveló que, en una muestra de 96 proveedores de servicios públicos, las inversiones habían tenido un incremento anual de tan solo el 4,3% entre 2006 y 2016. Y, mientras los gastos generales han aumentado recientemente en relación con los ingresos, los niveles de investigación y desarrollo permanecen bajos.2 De hecho, solo el 38% de estas compañías invierten masivamente en su crecimiento futuro.3

Por lo general, los proveedores de servicios públicos dudan en actuar de forma decisiva debido a dos desafíos en materia de inversión. El primero es la capacidad, es decir, la suficiencia para disponer de liquidez, financiarse y reponer efectivo. El segundo es la velocidad relacionada con la rapidez y la competencia con la que las inversiones se traducen en negocios futuros. Solo el 2% de los proveedores de servicios públicos se sienten seguros de tener "una capacidad de inversión suficiente para afrontar todas las actividades necesarias para el cambio."4

Los proveedores de servicios públicos dudan en actuar de forma decisiva debido a dos desafíos en materia de inversión: la capacidad y la velocidad.

La adopción de un nuevo modelo

Los proveedores de servicios públicos necesitan plantearse un cambio organizativo que les permita dar un salto inteligente hacia lo nuevo. El objetivo es transformar e impulsar sus actividades principales para aumentar su capacidad de inversión y estimular un crecimiento sostenido. De forma paralela, necesitan ampliar nuevos negocios identificando y fomentando las nuevas áreas de crecimiento rápidamente.

Las empresas del sector industrial —entre ellas las de servicios públicos— han estado centrando la mayor parte de sus esfuerzos en la transformación de sus actividades y en el crecimiento de su negocio principal, prestando una menor atención al desarrollo de nuevas capacidades. Esto contrasta, por ejemplo, con el planteamiento de las empresas de software, que pese a haber dedicado pocos esfuerzos a transformar sus actividades principales cuentan con capacidades de innovación mucho mayores y disponen de una enorme competencia para asumir el cambio que compensa la necesidad de optimizar su negocio.



Prácticas recomendadas para el cambio

Accenture Strategy ha analizado la forma en que las empresas más avanzadas de múltiples sectores han ejecutado su plan de cambio para, de este modo, identificar cuáles son las mejores prácticas que pueden ayudar a los proveedores de servicios públicos a adoptar un nuevo modelo con éxito:

La adopción de un nuevo modelo de negocio requiere por lo general varios años de inversión en innovación, recursos y aptitudes. El compromiso de crear nuevos negocios comienza, por tanto, por los niveles jerárquicos superiores. Los altos ejecutivos deben definir y comunicar ampliamente la nueva dirección, haciendo que las inversiones en nuevos negocios sean deliberadas, especialmente aquellas relacionadas con las áreas de oportunidad que promueven las tecnologías emergentes. Deben definir y diseñar desde dentro la "empresa de servicios públicos del futuro", incluso aunque el negocio principal no se encuentre bajo presión inminente. La comercialización rápida de ofertas dirigidas a consumidores específicos es esencial para garantizar la cuota de mercado en aquellas áreas en que los proveedores de servicios públicos tienen una relación de confianza con sus clientes y una licencia que desarrollar.

La sinegia entre actividades básicas y nuevas infunde confianza e impulsa el crecimiento. Para dar el salto con éxito, los ejecutivos de las empresas de servicios públicos deben crear una combinación práctica de recursos que sirva de apoyo simultáneamente a las ideas del negocio tradicional y del nuevo. Deben readaptar los recursos básicos relevantes, al tiempo que crean incentivos de gestión para asegurar que las nuevas capacidades resultantes de la innovación de la empresa pasen también a formar parte de las competencias esenciales.

Los socios del ecosistema pueden ayudar a los proveedores de servicios públicos a aprovechar las nuevas oportunidades comerciales.

Fuente de disrupción

Dos tercios de los ejecutivos de empresas de servicios públicos (el 66%) dirigen su mirada hacia los ecosistemas para innovar en su sector.5

Obtener un valor añadido

La mayoría de los ejecutivos de empresas de servicios públicos creen que los ecosistemas crearán una nueva ventaja competitiva (el 60%) y nuevas experiencias de cliente (el 54%).6

Los ejecutivos de empresas de servicios públicos pueden avanzar con inteligencia con la ayuda de modelos de obtención de capital financiados a través de redes. Para ello, necesitan desarrollar una clara estrategia comercial de ecosistema orientada a nuevas oportunidades o ideas, crear mecanismos financieros que permitan asegurar la innovación aportada por el ecosistema, y saber cuándo abandonar proyectos improductivos o no estratégicos.

Lo fundamental ahora es determinar el grado de preparación para la adopción de estas prácticas recomendadas. ¿Va a quedarse tu empresa parada? ¿O está lista para dar un salto inteligente hacia lo nuevo?

1Accenture Research, Disruptability Index, 2017.

2Accenture Research, Wise Pivot Diagnostic, 2018.

3Ibid.

4Accenture Research, Rotating to the New, 2017.

5Accenture Strategy, Ecosystems research, 2018.

6Ibid.

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