La disrupción digital no es una novedad, sino la realidad cotidiana de las empresas de medios y tecnología. Mientras unas son disruptoras, otras sufren los efectos de la disrupción. Y aunque todas son conscientes de que la transformación (no la evolución) digital es necesaria para mantener una ventaja competitiva, el 70% de todas las iniciativas de transformación digital no logran alcanzar sus objetivos. Más aún, de los 1,3 billones de dólares destinados a transformaciones digitales el pasado año, se calcula que unos 900.000 millones se invirtieron en vano.1

Con tanto en juego, las empresas de medios y tecnología deben cambiar su estrategia para conseguir que sus iniciativas de transformación digital se traduzcan en valor empresarial y en los resultados económicos deseados. En los distintos sectores, el 93% de las organizaciones aseguran contar con departamentos normalizados como la tradicional Oficina de Gestión de Proyectos (PMO).2 Sin embargo, la transformación digital exige capacidades que impliquen mucho más que supervisar el estado o abordar el incremento del riesgo. Requiere una sólida competencia capaz de impulsar la ejecución y centrarse en la obtención de valor: una Oficina de Gestión de la Transformación (TMO). No es una cuestión de semántica ni una mera reestructuración, ni tampoco un lavado de cara de la PMO. Es un planteamiento totalmente distinto que garantiza que las transformaciones digitales permitan materializar las iniciativas.

Tres de cada cuatro empresas se sienten inseguras de su capacidad de llevar a cabo una transformación.3 Una TMO bien ejecutada puede mejorar ese nivel de confianza a través de un enfoque exhaustivo que abarque cuatro áreas: valor, diseño, ejecución y adopción empresarial. Por tanto, en las iniciativas de transformación digital más importantes, la TMO debe considerarse como un seguro de reducción de riesgos.

Una buena TMO es la fuerza que las empresas necesitan para maximizar el valor de sus transformaciones.

Riesgo n.º 1: El valor en juego

La PMO tradicional no funciona porque parte de un supuesto de valor para obtener fondos, pero carece del rigor necesario para garantizar la consecución de un valor transformador y la materialización de resultados empresariales. A modo de ejemplo, aunque solo el 13% de las empresas están consiguiendo reducir costes e impulsar su crecimiento gracias a sus inversiones en tecnologías digitales, el 80% de los ejecutivos desean aumentar el nivel de crecimiento, alcanzar nuevas cotas de crecimiento y ofrecer nuevas experiencias.4

La instauración de una TMO garantiza una coordinación temprana entre directivos empresariales, financieros y gestores para crear un fuerte vínculo entre el supuesto de valor y la ejecución de la transformación. Con la competencia de la TMO, el valor definido se transforma en valor materializado.

Riesgo n.º 2: Soluciones descoordinadas

La PMO tradicional no funciona porque ignora componentes clave del diseño empresarial. Utiliza por defecto un modelo de reestructuración que toma como base la forma en que la organización opera en la actualidad, en oposición a los modelos de negocio que se centran en determinar la estrategia que la organización debe adoptar para obtener los resultados deseados.

Frente a lo que tradicionalmente ha venido funcionando, una TMO actúa siguiendo un modelo de "estado o resultados objetivo" con una mentalidad ZBx con la que la empresa determina dónde necesita invertir para obtener los resultados deseados. Según el estudio de Accenture, el 81% de las empresas que dominan el cambio —aquellas que han logrado el nivel más alto de crecimiento de sus ventas y de su EBIDTA gracias a una acertada transformación— consideran que la adopción de nuevos modelos de negocio es fundamental para consolidar su posición de liderazgo en sus respectivos sectores.5



Riesgo n.º 3: Retrasos en la entrega

La PMO tradicional no funciona porque se centra en exceso en las tareas de seguimiento del estado y elaboración de informes, lo cual le impide obtener información y agilizar la toma de decisiones para garantizar que la transformación digital se realice a tiempo y conforme al presupuesto estipulado.

La PMO hace un seguimiento del progreso. La TMO lo impulsa. Con una gobernanza y una ejecución adecuadas, la TMO permite a las organizaciones superar la complejidad derivada de los procesos entrecruzados, los múltiples implicados y las complicadas dependencias de datos presentes en las transformaciones digitales a gran escala. Con este enfoque, la TMO puede ignorar los elementos superfluos y centrarse en lo que de verdad importa: vincular directamente la ejecución al diseño y el valor.

Riesgo n.º 4: Una adopción deficiente

La PMO tradicional no funciona porque incumple las expectativas en materia de gestión del cambio y subestima la importancia de manejar los componentes humanos de los cambios trascendentales. De hecho, las emociones tienen un enorme impacto en los beneficios obtenidos de un programa de transformación digital. Los altos niveles de temor y frustración pueden hacer que el porcentaje de beneficios obtenidos disminuya en más de un 20%, mientras que un alto nivel de impulso y dedicación puede provocar un incremento del 50%.6

Una TMO bien diseñada conoce la transcendencia de una gestión y un diseño centrados en las personas. Según nuestra experiencia, cuando las empresas se ven obligadas a elegir entre reducir su alcance o eliminar la gestión del cambio, la primera opción siempre es más acertada. Una buena TMO facilita el proceso de adopción para lograr que una transformación correctamente ejecutada proporcione los resultados empresariales deseados.

El salto hacia la transformación

"En una era digital donde la transformación es esencial para mantener la competitividad, una buena TMO es la fuerza que las empresas necesitan para maximizar el valor de sus transformaciones." Una TMO conlleva mucho más que marcar casillas y gestionar plazos. Implica cambiar por completo el marco de referencia de tu empresa para centrarlo en la obtención de valor y resultados mediante la transformación.

Las reglas del juego han cambiado y, por tanto, una mera reestructuración de la PMO no será suficiente. A la hora de emprender una transformación digital, invertir en una TMO garantiza que las organizaciones cuenten con la mejor estrategia posible, el asesoramiento adecuado, y los profesionales más cualificados para alcanzar el éxito.

1 Harvard Business Review, "Digital Transformation Is Not About Technology", 13 de Marzo de 2019

2 Project Management Institute, “Success in Disruptive Times: Expanding the Value Delivery Landscape to Address the High Cost of Low Performance”, 2018

3 Progress, “Are Businesses Really Digitally Transforming or Living in Digital Denial?”, Mayo de 2016

4 Accenture, “Industry X.0 Combine and Conquer: Unlocking the Power of Digital”, 2017

5 Accenture, “Make Your Wise Pivot to the New”, 14 de Junio de 2018

6Big Change, Best Path: Successfully Managing Organizational Change with Wisdom, Analytics and Insight”, Kogan Page, 2015

Amrita Kimmi Grewal

Managing Director – Accenture Strategy, Comunicaciones, Medios y Tecnología


Greg Douglass​

Senior Managing Director – Accenture Strategy, Comunicaciones, Medios y Tecnología

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