La vida media de las empresas del S&P 500 es cada vez más corta y se sitúa ahora en menos de 20 años, muy lejos de los 60 años de la década de 1950.1 No es de extrañar pues que, en una reciente encuesta realizada por Accenture Strategy, solo el 25% de las empresas afirmen sentirse seguras de poder cumplir los objetivos de crecimiento que han establecido para 2020.2 Lógicamente, muchas compañías están respondiendo a la presión competitiva aplicando nuevas tecnologías y técnicas analíticas con el fin de mejorar sus estrategias de cliente y de mercado, pero aún son pocas las que están aplicando esas mismas capacidades a nivel interno para mejorar su agilidad competitiva. La creación de una estructura organizativa flexible y adaptable permite a las empresas responder mejor a las necesidades de clientes y mercados, así como demostrar la agilidad competitiva necesaria para prosperar ahora y en el futuro.

El objetivo está claro, pero ¿por dónde empezar?

Para competir con mayor eficacia, las organizaciones deben cambiar su forma de estructurarse en todos los niveles jerárquicos, desde los directivos de mayor rango hasta los empleados de menor nivel. Para los ejecutivos, el problema es saber por dónde empezar.

Los atributos de una organización ágil —como la movilidad laboral, la iteración rápida o la formación continua— han dado lugar a una extensa literatura. Según el estudio realizado por Accenture, los directivos reconocen esta evolución hacia una organización más reactiva. Por ejemplo, el 72% de los ejecutivos encuestados creen que el número de generalistas con múltiples aptitudes aumentará en su plantilla en los próximos tres años.3 Asimismo, el 46% reconoce que las descripciones de los trabajos se han quedado obsoletas, ya que la tendencia es un modelo en que los empleados realizan sus labores en función de proyectos.4 Sin embargo, encontrar el punto de partida hacia la transformación sigue resultando difícil.

Nuestra recomendación es iniciar la transformación de la empresa con una evaluación analítica de cotos y estratos que permita identificar rápidamente oportunidades de reducir la complejidad y la burocracia organizativas, dos barreras que obstaculizan la agilidad.

Cotos y estratos: mal entendidos y mal utilizados

A medida que las empresas crecen y se expanden, las estructuras organizativas se hacen cada vez más complejas, y ello aumenta el número de estratos existentes entre los ejecutivos y los empleados de atención al público. Asimismo, conforme el número de jefes aumenta, su coto directivo (el número de subordinados que tienen a su cargo) disminuye. Este modelo "inflado" hace que las empresas se vuelvan difíciles de manejar y respondan con lentitud a las condiciones cambiantes del mercado, justo lo contrario de lo que se necesita en un entorno tan dinámico como el actual.

La evaluación analítica de cotos y estratos permite a las organizaciones saber en qué puntos existen demasiados estratos y dónde se encuentran las oportunidades de optimizar los tipos de trabajos que sus ejecutivos gestionan, los equipos a los que gestionan y la composición de dichos equipos. Una evaluación de este tipo puede identificar oportunidades de estructurar los equipos de ventas y marketing como comunidades autoorganizadas y motivadas por un objetivo común (por ejemplo, lanzar un nuevo producto). Las comunidades autoorganizadas aumentan la agilidad reduciendo la jerarquía organizativa y los estratos directivos de autorización, lo cual permite a los equipos comercializar sus productos más rápido. A cambio, estas comunidades forman parte de un ecosistema mayor de "barrios" y "ciudades": grupos más grandes de comunidades que colaboran entre sí para ofrecer un producto o servicio a los clientes.

La adopción de un enfoque analítico constituye un gran avance respecto a las evaluaciones tradicionales, basadas por lo general en "referencias" compuestas por cotos y estratos. Estas referencias suelen dar lugar a una mala praxis cuando se interpretan literalmente y sin tener en consideración factores que pueden afectar a los estratos directivos, como la dispersión geográfica, la automatización, las actividades laborales o el tipo de trabajo (a modo de ejemplo, un trabajo analítico y estratégico altamente cualificado suele requerir cotos más reducidos). Por ello, la evaluación de cotos y estratos debe complementarse con la información obtenida del análisis de la actividad de la empresa para conocer realmente qué tipo de trabajo se está realizando, quién lo está realizando, y las posibles ventajas de su automatización.

...identificar oportunidades rápidas de reducir la complejidad y la burocracia organizativas, dos barreras que obstaculizan la agilidad.

Los beneficios son evidentes

Dada su capacidad de abordar la causa fundamental de la disfunción, el enfoque centrado en cotos y estratos forma parte esencial del proceso de transformación de las empresas que desean aumentar su agilidad organizativa, ya que facilita la reestructuración de los equipos tradicionales para hacerlos más ágiles, propicia una mayor responsabilidad, favorece una comunicación más eficaz, y agiliza la toma de decisiones. ¿El resultado? Según el informe de Accenture Strategy, el rendimiento es mayor en las organizaciones que cuentan con estructuras que facilitan las decisiones informadas.5

Reducir los estratos organizativos y aumentar los cotos directivos permite a las organizaciones adquirir más rápidamente la agilidad que necesitan. La eliminación de puestos redundantes y fases de autorización improductivas en la estructura organizativa agiliza la comunicación y la toma de decisiones, permitiendo abordar el problema habitual de exceso de colaboración y reducir el número de ejecutivos que participan en la toma de decisiones, incluso en las más claras (¿cuántas veces has tenido la sensación de que tu colaboración no aporta nada destacable?). Asimismo, la reducción de la duplicidad de puestos otorga una mayor responsabilidad sobre la toma de decisiones, y la clarificación de la gobernanza hace que el riesgo sea más fácil de identificar y evitar.6



Llamada a la acción: cómo convertirse en una empresa preparada para el futuro

Los modelos operativos heredados atrapan a las organizaciones actuales en patrones y estructuras no compatibles con la agilidad, y el papeleo y la burocracia interna merman la capacidad de la empresa de reaccionar con rapidez ante las condiciones cambiantes del mercado. En cambio, las organizaciones ágiles han adaptado la estructura de sus modelos operativos para hacerse más flexibles, adaptables y sensibles a las necesidades de todos. Esta fluidez permite que el modelo operativo evolucione con el tiempo y elimina por tanto la necesidad de rediseñarlo, ayudando así a la organización a prepararse plenamente para el futuro.

1 Credit Suisse, "Global Equity Themes", agosto de 2017

2 Informe Incremento de ingresos, Accenture Strategy 2017

3 Informe Visión Tecnológica, Accenture 2017

4 Encuesta a CXOs sobre el futuro del trabajo, Accenture 2017

5 Análisis de Accenture Strategy de los datos de la Evaluación del Valor Organizativo de Accenture

6 Harvard Business Review, "Collaboration Overload Is a Symptom of a Deeper Organizational Problem", marzo de 2017

McCree Lake

Senior Manager – Accenture Strategy, Talento y Organización​


David Jaramillo

Manager – Accenture Strategy, Talento y Organización

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