Puntos Principales De Este Artículo

  • Según un reciente estudio de Accenture Strategy, la gran mayoría de los ejecutivos están seguros de que alcanzarán sus objetivos de crecimiento para 2020 e incluso de que obtendrán índices de crecimiento superiores al 5%.
  • Las empresas difieren drásticamente en su forma de planificar el crecimiento y también en su forma de ver las amenazas (y oportunidades) disruptivas.
  • El crecimiento sostenible requerirá acciones bien definidas. Y hay algo que todas las empresas deben hacer: contener su desbordado optimismo.

El optimismo es bueno (cuando es realista)

El 83% de los directivos de empresas en España están seguros de que lograrán sus índices de crecimiento previstos para 2020. Y un porcentaje aún mayor (el 90%) cree que sus organizaciones aumentarán sus ingresos en al menos un 5%. El optimismo es admirable, pero no es realista. A fin de cuentas, el crecimiento del PIB de las economías avanzadas apenas supera el 2%.

Según nuestras estimaciones, la mitad de nuestros encuestados va a llevarse una desagradable sorpresa. No obstante, desde una perspectiva positiva, ello significa que la otra mitad está camino de lograr el crecimiento de ingresos que desea.

Infografía: Resumen de la encuesta sobre crecimiento de ingresos

Cuando se preguntó a los directivos de empresas si estaban seguros de que lograrían sus índices de crecimiento previstos para 2020, el 25% se mostró totalmente seguro, mientras el 56% afirmó estar seguro, el 18% algo seguro y el 1% nada seguro.

Ver la infografía

La ignorancia es una bendición. Hasta que deja de serlo.

Una de las principales razones por las que los ejecutivos son tan optimistas respecto a sus perspectivas de crecimiento es su incapacidad de ver las amenazas que pueden socavar su modelo operativo y de negocio.

  • El 11% de los directivos de empresas en España creen que las estrategias de crecimiento de sus organizaciones tienen un alto riesgo de ser víctimas de la disrupción.
  • El 44% de los directivos de empresas en España consideran que no corren ningún riesgo.

En realidad, casi todas las empresas son vulnerables a determinadas amenazas disruptivas. Resulta difícil imaginar a directivos de empresas que no se sientan inquietados por los nuevos competidores, por la complejidad operativa o por el cambio de conducta de sus clientes.

La buena noticia es que más de la mitad (el 53% en España) de los directivos admiten estar en riesgo, incluso aunque consideren que el riesgo sea bajo. Para enfrentarse a estas amenazas, algunos directivos combaten el fuego con fuego. Utilizan en ventaja propia los disruptores del crecimiento que representan las mayores amenazas (como los avances en movilidad y tecnología o los cambios normativos), invirtiendo en ellos para poner en escena un fragmento de disrupción propia. Es una jugada inteligente, pero también un problema, ya que la mitad de nuestros encuestados admitió no estar invirtiendo lo suficiente.

Aumentar el realismo es un requisito imprescindible para aumentar los ingresos.

Reglas del pragmatismo

Nuestra encuesta puso de manifiesto notables diferencias entre los directivos que se están preparando para la disrupción y el crecimiento y los que no lo están haciendo. Además, su vulnerabilidad ante las amenazas y la indefinición de sus fuentes de crecimiento futuro dividieron aún más a nuestros encuestados. Sus creencias y acciones nos permitieron encuadrar las empresas en uno de tres arquetipos posibles.

Reglas del Pragmatismo

Pesimistas pertinaces

  • No creen que la disrupción vaya a afectarles y están, en general, menos preocupados por ella.
  • No creen en su capacidad de lograr el crecimiento.
  • No perfeccionan su estrategia de crecimiento (muchos ni siquiera la tienen).
  • Creen que lograrán el crecimiento ampliando sus productos y servicios actuales.

Realistas luchadores

  • Perciben el riesgo de la disrupción a su alrededor.
  • Son optimistas acerca de sus perspectivas de crecimiento.
  • No tienen una idea clara de cómo planificar el crecimiento, aunque la mayoría se centra en ampliar sus líneas de productos actuales.
  • No han identificado los disruptores que representan la mayor amenaza o que ofrecen la mejor oportunidad de lograr una ventaja competitiva.

Pragmáticos preparados

  • Son conscientes de los riesgos y están seguros de que podrán superarlos.
  • Son más realistas respecto a sus ambiciones de crecimiento.
  • Adoptan medidas ofensivas y defensivas para superar los desafíos.
  • Creen que lograrán el crecimiento introduciendo nuevos productos en nuevos mercados.
  • Tienen más probabilidades de invertir adecuadamente en disruptores que hagan crecer su negocio.

Cada arquetipo puede adoptar medidas que le permitan obtener un valor añadido en los años venideros. Podría decirse que los pesimistas pertinaces llevan sobre sí la carga más pesada. Pero incluso los pragmáticos preparados, a quienes consideramos los más capacitados para lograr sus objetivos de crecimiento, tienen una ardua tarea por delante para consolidar su ventaja competitiva.



Aumentar el sentido común... y los ingresos

Aunque a todas las empresas les convendría moderar su optimismo, cada uno de los arquetipos debe centrarse en objetivos diferentes para lograr el crecimiento que desea.

  • Los pesimistas pertinaces deben ser más realistas respecto a lo que pueden lograr...
    Conocer en profundidad los factores que favorecen el crecimiento es fundamental para alcanzar el éxito. Los pesimistas pertinaces nunca podrán aprovechar las oportunidades de crecimiento a menos que sean capaces de identificarlas previamente.
    ...Y más desconfiados respecto a lo que puede hacerles fracasar.
    Los pesimistas pertinaces deben ser más temerosos de lo que son. La evaluación de los riesgos disruptivos a los que se enfrentan puede ayudarles no solo a conocer cuáles son sus mayores amenazas, sino también a decidir adecuadamente dónde invertir y en qué innovar.
  • Los realistas luchadores deben transformar su esencia mientras giran su mirada hacia lo nuevo.
    Cuando se trata del crecimiento de ingresos, las quimeras y las panaceas no son la respuesta. En lugar de volar a ciegas, los realistas deben optimizar sus capacidades esenciales al tiempo que buscan nuevas fuentes de crecimiento. Capitalizar las preferencias cambiantes de los clientes y aprovechar los nuevos mercados, productos, tendencias y modelos de negocio son estrategias que merece la pena considerar.
  • Los pragmáticos preparados avanzan al ritmo de la disrupción. Ahora, necesitan ADELANTARSE a ella.
    Mientras muchos ejecutivos optan por huir de la disrupción, los pragmáticos preparados corren hacia ella. Ahora deben sobrepasarla, descubriendo cuáles son los puntos más vulnerables de su modelo operativo y de negocio y adoptando las medidas decisivas y preventivas pertinentes. Y, sobre todo, deben seguir invirtiendo en aquello que les atemoriza, ya que esa es la clave que les permitirá estar perfectamente preparados.

Bill Theofilou

Senior Managing Director – Accenture Strategy, Centro de Excelencia para la Competitividad


Daniel Hornbarger

Managing Director – Accenture Strategy, Centro de Excelencia para la Competitividad

Brian Eggers

Colaborador


Haralds Robeznieks

Colaborador


Konrad Suchecki

Colaborador

MÁS INFORMACIÓN


Subscription Center
Mantente informado con nuestra Newsletter global Mantente informado con nuestra Newsletter global