INFORME

En resumen

En resumen

  • Los gigantes del sector de bienes de consumo envasados (CPG en inglés) que quieren recuperar el crecimiento necesitan replantearse y renovar los pilares de su negocio.
  • Permanecer en la brecha implica conocer a los consumidores españoles a nivel individual, lo que a menudo significa conectar con la finalidad con la que toman sus decisiones de compra.
  • Los gigantes del sector CPG deben evolucionar para contar con una cartera híbrida de marcas que encaje con los gustos y los objetivos de compra de los consumidores españoles.
  • Desarrollar dos organizaciones paralelas les permitirá ofrecer diferentes propuestas de valor y pivotar de una a otra con agilidad.


Las pequeñas empresas de CPG de todo el mundo, están aplicando sus conocimientos acerca de los gustos cambiantes de los consumidores para crear nuevos e interesantes productos. Su tamaño no les garantiza el éxito con respecto a sus consumidores. Lo que realmente está dando resultados es su habilidad para conectar con los consumidores y satisfacer necesidades no satisfechas, incluso en categorías en declive. A lo grande.

Esto ha hecho que los grandes del sector CPG traten de recuperar su relevancia y crecimiento en un tablero de juego que ha cambiado por completo. Es el momento de evolucionar y dejar atrás los modelos de negocio que compiten en tamaño, rentabilidad y poder de marca y adoptar modelos que equilibren tamaño y flexibilidad. Moverse de un lado a otro mientras se mantiene el negocio principal en marcha es un baile difícil. La clave está en reavivar la pasión por los consumidores que durante tanto tiempo ha llevado tan lejos a estas empresas.

Sigue los pasos del consumidor

Para poder recuperar la confianza e interés de los consumidores, los gigantes del sector CPG deben centrar su negocio en entender los gustos individuales. Tener un fin concreto es algo clave. Hoy en día, los consumidores españoles no compran a las empresas, compran marcas. Más allá del precio y la calidad, el 62 por ciento de los consumidores españoles se sienten atraídos por una marca que representa algo mayor en relación con sus valores. Y el 74 por ciento quieren empresas que aboguen por temas como la sostenibilidad, la transparencia o las prácticas de trabajo justo.

Los grandes del sector CPG pueden utilizar los datos para reforzar su relación con los consumidores e interactuar con los consumidores españoles de manera individual. Hasta ahora habían analizado los datos de los consumidores para mantener la rentabilidad de las grandes marcas. Ahora necesitan aprovechar esos datos para personalizar el contenido, los precios y promociones con el fin de interactuar con el público en torno a una finalidad común.

Las grandes empresas del sector CPG deben reavivar la pasión por los consumidores que durante tanto tiempo les ha llevado tan lejos.

La nueva coreografía de las marcas

Los equipos de las marcas multimillonarias han sido hasta ahora los héroes en el sector de grandes empresas CPG. Pero la edad de oro del crecimiento de las grandes empresas ha llegado a su fin, incluso en los mercados emergentes. Las megamarcas conservan su papel, pero dentro de una gran empresa con diferentes marcas. Conforman carteras híbridas de marcas nicho de todos los tamaños que satisfacen diferentes gustos del consumidor.

Ahora bien, la gestión de grandes grupos de marcas no encaja con el tradicional ciclo de vida de las marcas. Supone un gran reto para las empresas con marcas que han permanecido inalterables durante años y que ahora deben abandonar, canibalizar, exprimir y ceder. Para complementar las megamarcas, los gigantes del CPG necesitan marcas específicas que puedan probar, cambiar, lanzar y retirar en poco tiempo. Este ritmo de lanzamiento de productos requiere nuevas habilidades y ritmos de innovación distintos.



Doblar sin romper

Un cambio operacional exige una realineación del modelo operativo. Esto implica llevar de manera paralela dos organizaciones con una gestión, un personal y métricas de éxito especificas. Una está basada en el tamaño y es la que hace que las megamarcas sigan funcionando. La otra se basa en la flexibilidad y lanza, escala y retira a las marcas nuevas y pequeñas.

Para ello, los gigantes del sector CPG deben desaprender lo aprendido. Pueden aprovechar sus ventajas únicas como el acceso a fuentes de datos, capacidades analíticas establecidas, redes de distribución amplia y mucho dinero para promover la innovación y comprar marcas más pequeñas.

Lograr este equilibrio merece la pena. El Índice de Agilidad Competitiva de Accenture Strategy evalúa a más de 7000 empresas bajo dimensiones independientes de la competitividad: crecimiento, productividad, sostenibilidad y confianza. De media, un incremento de un punto en la puntuación de una empresa del sector CPG en el Índice de Agilidad Competitiva supone un aumento del 1,5 por ciento en el crecimiento de los ingresos y del 5,9 por ciento en el EBIDTA.

Que el ritmo no pare

Para poder competir con las marcas pequeñas centradas en el consumidor, los grandes del sector necesitan adoptar un enfoque estratégico que acelere el crecimiento. Estos son algunos de los pasos importantes a recordar:

No dejes piedra sin mover

Restablece la ambición de tu empresa para pasar a mayores retos con rapidez. El equipo ejecutivo necesita adoptar una mentalidad de propietario para iniciar una transformación clave para la organización y su manera de competir.

Recupera la pasión por los consumidores

Nunca olvides en torno a qué funciona este sector. Los consumidores. Esfuérzate por conocerlos realmente. Promueve los comentarios y aprovecha los datos obtenidos más allá de las estadísticas demográficas para responder a los cambios en su comportamiento.

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Aprovecha el poder de contar con un fin

Desarrolla una cartera de marcas que encaje con una finalidad y que esté centrada en la finalidad. Crea un fin que inspire a los empleados. Infúndelo en la manera en que se gestionan las marcas.

En las adquisiciones, menos es más

Evita llevar a cabo solo grandes adquisiciones y no te olvides de fijarte en las empresas más pequeñas. Asegúrate de que la estrategia de integración preserva las partes más atractivas de la empresa.

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Steffen Lauster

Managing Director – Accenture Strategy, Bienes y Servicios de Consumo


Esther Gasull

Managing Director – Accenture Strategy, Bienes y Servicios de Consumo


Daniel Hornbarger

Managing Director – Accenture Strategy

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