INFORME

En resumen

En resumen

  • Un 75 % de las empresas afirma haber observado un aumento en el impacto disruptivo de las necesidades cambiantes de los clientes, así como de los nuevos operadores en el mercado.
  • El problema está en que sus modelos operativos no están cambiando al mismo ritmo. Muchos de ellos son demasiado grandes, lentos y costosos para que puedan resultar efectivos.
  • Para mejorar su agilidad, las empresas deben incluir cinco características en el ADN de su modelo operativo: humanidad, permeabilidad, capacidad de mejora, vitalidad y modularidad.


La agilidad compensa

Los modelos operativos actuales están preparados para aquellos tiempos en los que las principales estrategias de competitividad se centraban bien en el tamaño o bien en la capacidad de respuesta local. El sentido común parecía indicar que ambos requisitos eran excluyentes.

No obstante, existen ejemplos de empresas que sí son capaces de combinar tamaño y capacidad de respuesta. ¿Cómo lo hacen? Buscando la agilidad competitiva a través de modelos operativos capaces de seguirle el ritmo al mercado. Los estudios de Accenture Strategy demuestran que las organizaciones ágiles cuentan con un crecimiento del EBITDA a largo plazo del 16 % en comparación con aquellas organizaciones menos ágiles.

La clave para lograr este nivel de agilidad está en adoptar estas cinco características e integrarlas en el ADN del modelo operativo: humanidad, permeabilidad, capacidad de mejora, vitalidad y modularidad.

Cinco características del ADN del modelo operativo:

Humanidad

¿Cómo pueden ser los grandes más ágiles? Lo primero es pensar en las personas y sus intereses, ya sean empleados o consumidores, y fomentar una cultura que promueva la autenticidad y una formación continua, con un propósito más allá del económico que mantenga contentos a los mejores empleados y clientes. Esto nos lleva al resto de características: permeabilidad, capacidad de mejora, vitalidad y modularidad.

Permeabilidad

Antes de la era digital, los modelos operativos debían construir muros impenetrables que protegieran la empresa. Ahora la competitividad se trabaja no solo desde dentro, sino también a partir de lo que se puede aprovechar del exterior: socios, proveedores y empresas vecinas. Las empresas más punteras están creando estructuras porosas y líquidas que permitan el acceso de personas, procesos, sistemas y recursos desde cualquier lugar.

Capacidad de mejora

Las organizaciones que se adaptan continuamente, garantizan un enriquecimiento mutuo de personas y máquinas. Capacitan a las personas al tiempo que automatizan las actividades de menor valor. Aplican el aprendizaje automático para transformar los procesos operativos lineales en procesos no lineales que respondan y se desarrollen de manera automática. Y aprovechan el poder de la tecnología para convertir el lugar de trabajo en una plataforma estratégica que genere rendimiento y bienestar.

Vitalidad

Con ayuda de las nuevas tecnologías y un nivel de transparencia sin precedentes, las organizaciones pueden encontrar maneras diferentes y más flexibles de estructurar y organizar el trabajo para adaptarse al mercado. Los equipos ágiles e independientes ―más próximos al concepto de "organismo" que de "organización"― priorizan el progreso sobre la perfección, con una inclinación por acabar con el status quo actuando a ritmos más rápidos.

Modularidad

Las organizaciones modulares dan lugar a empresas o habilidades independientes y específicas "listas para usar" basadas en interfaces bien definidas y estandarizadas. Estos actores pueden permitir que varios modelos operativos de una misma empresa respondan más rápido a sus clientes y se adapten con más eficiencia y rapidez al ecosistema externo. El objetivo es mejorar o impulsar nuevas ofertas, negocios basados en plataformas y una innovación más rápida.

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Las organizaciones ágiles cuentan, en comparación con las no ágiles, con un crecimiento del EBITDA del 16% a largo plazo.

10-year EBITDA growth (2007-2017)

Cuando se trata de lograr modelos de negocio basados en ecosistemas, muchas de las organizaciones españolas se enfrentan a una brecha entre sus ambiciones y sus habilidades.

80%

de los ejecutivos españoles afirma que los ecosistemas son importantes para su estrategia.

36%

cuenta con las capacidades y el modelo operativo necesario para acomodarlos.



Principios básicos

Humanidad. Permeabilidad. Capacidad de mejora. Vitalidad. Modularidad. Estas cualidades permiten transformar los modelos operativos estáticos y mecánicos en modelos flexibles y veloces a través de la capacitación individual guiada por un propósito determinado y centrado en los datos. No hay un único camino a seguir. Basta con seguir estos principios para acertar.

Principio 1: Encuentra la combinación de características que mejor te funcione. No existe una única vía para flexibilizar tu modelo operativo. Los líderes deben encontrar el modelo que mejor encaje con su estrategia y su contexto operativo. Además, puede que una combinación en particular de estas características sea útil en una parte determinada de tu negocio, pero no para el resto.

Principio 2: Escoge un camino a seguir e inicia la transformación. Hay muchas maneras de adaptar tu modelo operativo, pero hay algo que todas tienen en común, son repetitivas y se sirven de los datos y de una metodología de diseño para orientarse. Una opción es experimentar en diferentes áreas antes de escalar o restablecer una función: cada vez más empresas están basándose en un diseño de hoja en blanco para replantear desde cero su organización.

Principio 3: Sé claro con tu estructura. La adopción de un nuevo modelo operativo no implica el fin de las jerarquías. De hecho, las organizaciones ágiles están basadas en unas normas claras y una manera de trabajar codificada. Para ello es preciso rediseñar y restructurar cada uno de los elementos del modelo operativo: gestión, estructura, tecnología, procesos, etc. Solo así se logra dirigir y gestionar la organización de manera diferente.

Sobre los autores

Diana Bersohn

Managing Director – Accenture Strategy, Estrategia tecnológica


Till Dudler

Managing Director – Accenture Strategy, Servicios y bienes de consumo, Europa, África y Latinoamérica


Paul Jeruchimowitz

Managing Director – Accenture Strategy, CFO y Valor Empresarial


Kent McMillan

Managing Director – Accenture Strategy, Talento y

Colaboradores

Roger Ellison

Senior Manager – Accenture Strategy​


Benjamin Gaunt

Senior Manager – Accenture Strategy​


Sanam Gill

Senior Manager – Accenture Strategy


Tim Henshaw

Senior Manager – Accenture Strategy​


Samuel Holmes

Senior Manager – Accenture Strategy​


Alessandra Zanetti​

Senior Manager – Accenture Strategy

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