INFORME

En resumen

En resumen

  • Las empresas deben aplicar modelos ágiles e innovadores para mantener su competitividad y crecer fuera de sus áreas de negocio tradicionales, y muchas ven en los ecosistemas una excelente oportunidad de conseguirlo.
  • Según un estudio realizado por Accenture Strategy, las empresas españolas ven claras ventajas en los ecosistemas, y casi la mitad de las encuestadas los están buscando activamente.
  • Sin embargo, muchas compañías no están obteniendo el incremento de ingresos que esperaban de su participación en los ecosistemas.


Todos los sectores son vulnerables a la disrupción derivada de los ecosistemas. Quienes no se encuentren preparados corren el riesgo de sufrir una pérdida de valor. Más del 40% de las empresas de 20 sectores (que, en su conjunto, representan un valor empresarial de 26.000 millones de dólares) son altamente vulnerables a la futura disrupción.1

Aprovechar todo el potencial de los ecosistemas

Accenture Strategy encuestó a 1.252 directivos empresariales de diversos sectores de todo el mundo, incluyendo a más de 100 en España, para conocer hasta qué punto las empresas están aprovechando las oportunidades ofrecidas por los ecosistemas. Constatamos que las empresas están buscando nuevos modelos de negocio para afrontar —o incluso liderar— la disrupción.

57%

Ejecutivos españoles encuestados crean ecosistemas para innovar en su sector.

68%

Ejecutivos empresariales encuestados en España consideran que los modelos de negocio actuales serán irreconocibles en los próximos cinco años, y que los ecosistemas constituirán el principal motor del cambio.

Casi la mitad de los ejecutivos españoles encuestados (un 43%) afirmaron estar buscando activamente ecosistemas y nuevos modelos de negocio. Sin embargo, con frecuencia estos ejecutivos no cuentan con la experiencia y las capacidades necesarias para diseñar y ejecutar ecosistemas líderes en el mercado.

La base del crecimiento futuro: Ecosistemas

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Desafíos considerables. Progreso limitado.

Muchas de las empresas encuestadas en España no están obteniendo el incremento de ingresos que esperaban de su participación en los ecosistemas. Aunque el 56% de las compañías deseaba un crecimiento del 3-4%, solamente el 38% de ellas lo está consiguiendo, y solo el 11% está obteniendo un crecimiento de al menos un 5% gracias a los ecosistemas.

Índices de crecimiento de ingresos de los ecosistemas: deseados y obtenidos.

Los índices de crecimiento de ingresos (deseados y obtenidos) de los ecosistemas indican que, aunque el 56% de las compañías deseaba un crecimiento del 3-4%, solamente el 38% de ellas lo está consiguiendo, y solo el 11% está obteniendo un crecimiento de al menos un 5% gracias a los ecosistemas. El 20% de las empresas deseaba un índice de crecimiento del 1-2% y el 47% de ellas lo está consiguiendo.

Un plan de creación de ecosistemas

Los ejecutivos líderes cumplen sus objetivos de rendimiento e innovan en sus sectores centrándose en tres pilares fundamentales a la hora de crear sus ecosistemas:

  1. Estrategia de ecosistema
    Los ejecutivos españoles consideran que la participación en los ecosistemas permite a sus empresas innovar (64%), acceder a nuevos mercados (62%), acceder a nuevos clientes (58%) e incrementar sus ingresos (49%). Sin embargo, las compañías continúan esforzándose por materializar su visión y objetivos estratégicos en lo referente a los ecosistemas. Muchos ejecutivos (el 83%) afirman que los ecosistemas son importantes para su estrategia de disrupción, pero el 40% son incapaces de conciliar su negocio actual con la búsqueda de nuevas oportunidades. Los ecosistemas requieren la adopción de nuevas mentalidades y la asignación de recursos.
  2. Modelo de negocio de ecosistema
    Aunque los nuevos modelos de negocio representaron tan solo un 1-5% de los ingresos de 2015, se espera que ese porcentaje aumente hasta el 30% en 2020.2 Los nuevos modelos de negocio prosperan en un ecosistema. No obstante, para fomentar su rendimiento, las empresas necesitan un sólido modelo de negocio de ecosistema que identifique claramente los clientes, los mercados, los canales y el modelo de ingresos.
  3. Modelo operativo de ecosistema
    Muchos ejecutivos se sienten incómodos cediendo el control, pero esto es algo que debe hacerse para que un ecosistema tenga éxito. Los líderes empresariales deben, fundamentalmente, cambiar su mentalidad, renunciando al control y permitiendo que otros hagan lo que mejor saben hacer. El área de datos es uno de los ámbitos en los que muchos aún sostienen con firmeza las riendas. Sin embargo, compartir datos es esencial para mantener un ecosistema. Aunque casi la mitad de los ejecutivos encuestados en España aseguran estar utilizando plataformas para compartir datos o información entre empresas, a muchos les preocupa compartir datos con derechos de propiedad intelectual o relativos a la ciberseguridad.

64%

Ejecutivos españoles consideran que participar en los ecosistemas permite a las empresas innovar.

49%

Empresas esperan incrementar sus ingresos participando en ecosistemas.

Ejecutar el proyecto de ecosistema

Los ejecutivos encuestados ven en los ecosistemas un futuro próspero. Respecto a los próximos tres a cinco años, los directivos españoles consideran que los ecosistemas ofrecerán una nueva ventaja competitiva (59%), les permitirán usar los datos y el análisis para servir mejor a sus clientes (55%), harán posibles nuevas experiencias de cliente (51%) e impulsarán la innovación y la disrupción (37%). He aquí los pasos necesarios para ejecutar un proyecto de ecosistema:

  1. Perfila el mercado
    El núcleo del ecosistema lo constituyen las tácticas de mercado, oportunidades de crecimiento disruptivo que pueden ofrecer un importante incremento de ingresos a quienes participan en el ecosistema. Para ello, los participantes deben establecer una estrategia clara al respecto, definiendo el proyecto, el caso de éxito, las prioridades y la hoja de ruta de dichas tácticas. La hoja de ruta debe determinar la forma en que el ecosistema incubará, lanzará y ampliará sus productos y servicios.
  2. Reivindica tu función
    Todas las empresas pueden determinar su función dentro del ecosistema preguntando lo siguiente: ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Quiénes son nuestros socios? ¿Qué estamos vendiendo? ¿Cómo lo monetizaremos? ¿Decidirá la empresa ser el abanderado que defina y lidere la innovación activamente? ¿O el agregador que desempeñe una función transaccional en el ecosistema? ¿O tal vez el orquestador que cree la plataforma y encaje a los socios?
Tener una función clara y definida en el ecosistema permite a las empresas elegir a los aliados adecuados para ejecutar una táctica eficaz de mercado.
  1. Elige a tus socios
    Selecciona a un grupo de socios (sociales, de soluciones o incluso de infraestructuras) para complementar tu estrategia de ecosistema, pero recuerda que estos aliados deben elegirse con sumo cuidado. Los socios de ecosistema deben aportar capacidades suplementarias, una mentalidad colaborativa, conocimientos sectoriales, datos de clientes y relaciones comerciales que hagan fructificar la táctica de mercado.
  2. Orquesta el ecosistema
    Una vez se han unido con capacidades distintas, una visión compartida y un plan definido de la táctica de mercado y de los resultados deseados, las empresas líderes pueden poner en marcha y utilizar su ecosistema. Este proceso conlleva la planificación y el examen del diseño del ecosistema, así como la experimentación de la táctica de mercado. Las actividades principales incluyen además el diseño de la arquitectura, de la matriz de riesgo y del escenario de proveedores para garantizar una correcta evolución de la táctica de mercado.


En un escenario comercial tan competitivo como el actual, las empresas no pueden actuar por su cuenta. Necesitan la ayuda de socios capaces de aportar capacidades únicas, datos, clientes y conocimientos sectoriales que puedan suponer una fuente de innovación. Los directivos empresariales están reconociendo el poder del ecosistema, una eficaz herramienta para impulsar el crecimiento.

1 Omar Abbosh, Michael Sutcliff y Vedrana Savic, “Disruption need not be an enigma,” Accenture, Accenture Disruptability Index, 26 de febrero de 2018.

2 Foro Económico Mundial How to disrupt yourself,” 2016.

Michael Lyman

Senior Managing Director – Accenture Strategy, Seguros


Ron Ref

Managing Director – Accenture Strategy, Comunicaciones, Medios y Tecnología


Oliver Wright

Managing Director – Accenture Strategy, Bienes y Servicios de Consumo

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