El sector energético se encuentra en un punto de inflexión. Las empresas energéticas han mejorado su competitividad, y prueba de ello es que el precio de equilibrio de sus proyectos upstream se ha visto reducido en más de un 25%.1 No obstante, se está poniendo a prueba la durabilidad de estos ahorros debido a la creciente presión por asegurar beneficios que impulsen el crecimiento y la innovación. Se necesitan, por tanto, fórmulas nuevas.

Una mentalidad de base cero permite a las compañías de gas y petróleo poder adoptar umbrales de rentabilidad para las carteras de unos 30-40 $/bep.

Visión de base cero

Las compañías de gas y petróleo están tomando ejemplo de las empresas centradas en el margen comercial, adoptando una mentalidad de base cero (ZBx) para aprovechar así el valor oculto. De esta manera se logra una transparencia absoluta de lo que constituye dinero rentable generador de ROI (retorno de la inversión) y de lo que no lo es. Se combinan estos datos con un análisis operacional para generar ahorros que posteriormente son depositados en el banco y reinvertidos. Con una capacidad de ahorro del 15-30%, existe margen para adoptar umbrales de rentabilidad para las carteras de unos 30-40 $/bep.2 En este sentido, el ZBx destaca por:

  • Una transparencia sin precedentes que viene dada por la visualización y los análisis avanzados. La división de los gastos en diferentes categorías granulares estándares en la industria a través de la automatización y de los datos. Los responsables de presupuestos obtienen así una inmejorable visibilidad de sus gastos ocultos, gastos anómalos e índices de referencia por activos y regiones. Las empresas se sirven de análisis avanzados para examinar los problemas y maximizar el ROI.
  • Planteamiento integral de la productividad del gasto. Los equipos multidisciplinares abordan el precio unitario reevaluando contratos, cuestionando el consumo en función de las actividades subyacentes, poniendo a prueba los requisitos de características de los equipos por encima de los estándares de la industria y transformando las actividades digitalmente. El conocimiento profundo de la posible seguridad, producción y fiabilidad repercute y refuerza las decisiones de gastos. Los acuerdos se optimizan pensando en la empresa, no en las características, activos y regiones individuales.
  • Flujo constante de información para desafiar los gastos. Los objetivos de ahorro validados se acoplan a los presupuestos y se cierra así un ciclo de autorrefuerzo. Durante la ejecución, las iniciativas se prueban continuamente para garantizar que siguen lo programado. Los responsables de las categorías de costes se encargan de ejercer una presión sana sobre los responsables de presupuestos, con la ayuda de los informes de desviación. Este diálogo en torno a los gastos ha resultado ser altamente efectivo en diferentes sectores.
  • Disciplina común en el pensamiento de base cero. Los objetivos "de abajo a arriba" alimentados por análisis y referencias teóricas sustituyen a los recortes descendentes. Los responsables de presupuestos ponen todos los datos sobre la mesa, desempolvando viejas ideas y adoptando nuevas. En definitiva, se sienten lo suficientemente respaldados como para tomar decisiones informadas que crean valor para la empresa a expensas de las propias decisiones. Los equipos trabajan conjuntamente para eliminar de una vez por todas el despilfarro. El liderazgo ayuda a los responsables de los presupuestos a superar los obstáculos.


Caso de éxito upstream

Nuestro equipo ha incorporado recientemente este enfoque a lo largo de la cadena de valor de una compañía de gas internacional. Como parte de las operaciones upstream, a los responsables de presupuestos se les dio una visibilidad más exhaustiva sobre un millón de transacciones desglosadas en subcategorías operativas. Esto puso en evidencia que se estaban registrando gastos de forma incorrecta o en bloques comodín. El enfoque reveló asimismo la existencia de áreas con gastos que excedían lo presupuestado hasta en un 15%, entre ellas las de químicos, andamios y cubiertas.

Animado por estas revelaciones, el equipo aprovechó más de 80 oportunidades de ahorro, entre ellas:

  • La evaluación sistemática de los verdaderos costes de la logística de standby y ad-hoc comparados con los beneficios obtenidos, librándose de un gasto de millones de dólares en buques y helicópteros.
  • El análisis de aproximadamente 200.000 horas de trabajo que señalaron los retrasos administrativos y de la puesta en marcha como los principales obstáculos para la productividad offshore, así como la búsqueda de las causas subyacentes.
  • El aprovechamiento de los hallazgos de la inspección de tuberías y de los datos de gastos granulares para la optimización de los planes de inspección para secciones similares, que repercuten tanto en los retrasos de ahorros como en los de producción, siempre sujeto a las evaluaciones de riesgos.
  • El descubrimiento de volúmenes químicos de casi un 20% por encima del objetivo, la evaluación de tecnologías digitales para reducir el consumo de químicos y la necesidad de llevar a cabo evaluaciones manuales.
  • La reducción de las eventualidades con topes en plataformas y equipos gracias al análisis de datos de uso y a la ampliación del uso de conexiones de cubiertas sin lubricante en cubiertas de diferentes tamaños para reducir costes, tiempo no productivo y tiempo de perforación.

Un examen posterior desveló además que cerca de 35 iniciativas de ahorro estaban en riesgo. El equipo trató de salvarlas sirviéndose de casos de negocio, planes, recursos y demás mecanismos de seguimiento.

En términos generales, se aseguraron unos ahorros en gastos operacionales de 90 millones de dólares, además de 250 millones en gastos de inversión. Más de la mitad de estos ahorros tenían que ver con la reducción de consumo de los planes de actuación. En este sentido, la simplificación de especificaciones y la digitalización supuso un 20% adicional de ahorro. Se priorizaron las iniciativas, que, divididas en fases, fueron integradas en los presupuestos y en los procesos de seguimiento. Se estima que la ampliación de este enfoque a los demás ámbitos puede suponer un ahorro en gastos de inversión de más de 500 millones de dólares anuales.

Año a año se puede ir reduciendo el punto de partida de gasto de determinadas áreas como el mantenimiento, la ingeniería, las operaciones de producción, logística y gastos generales.

Source: Accenture Strategy analysis, 2019

¿Quiere saber cómo se logra el éxito?

  1. 1. Comprométase con una mentalidad de base cero. El liderazgo establece el ambiente adecuado, aportando una visión centrada en la eficacia y en los principios desafiantes. Los equipos, ahora mejor considerados, valoran cómo se gastan el dinero desde cero.
  2. 2. Sea audaz y colaborador. Los objetivos de más de un 20% une a los equipos. Estos abandonan su aislamiento y trabajan conjuntamente en el análisis de datos, la identificación del valor oculto y la optimización. Los equipos de operaciones, adquisiciones y contabilidad trabajan estrechamente.
  3. 3. Realice cambios duraderos que obtengan resultados constantes. Destacan cambios clave relacionados con los objetivos de costes en cascada, los diagramas de cuentas a medida, la responsabilidad de categorías de gastos y la gestión del rendimiento de las iniciativas. Ser capaz de coordinar estos cambios no es tarea fácil, pero el resultado compensa, ya que son clave para evitar el retroceso de costes y poder mantener un enfoque de base cero de cara a la competitividad.

1 Datos basados en el análisis de Accenture Strategy, 2019

2 Ibidem/p>

Richard Kho

Managing Director – Accenture Strategy, Energía


Robbi Davies

Senior Manager – Accenture Strategy, Energía

Contributor

Ben Carey 

Managing Director – Accenture Strategy, Energía

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