INFORME

En resumen

En resumen

  • Los CEO deben invertir tanto en personas como en tecnología para transformar sus operaciones.
  • Las organizaciones Future-Ready rediseñan la forma en que trabaja su personal e invierten en las habilidades necesarias para hacer las cosas de otra forma.
  • Las organizaciones necesitan una plantilla ágil y Future-Ready, y el 54 % de los CEO participantes en el estudio asegura hacer un uso amplio o generalizado de una plantilla ágil.


Da más poder a tu personal

Las formas de trabajar ya estaban cambiando incluso antes de la pandemia, pero ahora no hay vuelta atrás.

Las organizaciones están invirtiendo con fuerza en transformación digital (del orden de 1,2 billones de dólares a nivel global) y adoptando tecnologías para llegar a ser Future-Ready, pero muchas pasan por alto otros cambios indispensables que tienen que ver con la cultura y el personal.

Las organizaciones Future-Ready son:

Un gráfico que muestra que las empresas que adoptan operaciones inteligentes son 1,7 veces más eficientes y 2,8 veces más rentables.

Sin embargo, para explotar todo el potencial de una organización Future-Ready es necesario que sus líderes aprovechen la combinación de tecnología e ingenio humano en la transformación de sus modelos de operaciones. Al mejorar el potencial, la colaboración y la creatividad de los empleados (es decir, al conseguir una mejora neta), estas organizaciones elevan los niveles de rendimiento y retención de talento.

Haz el cambio cultural hacia una plantilla ágil y Future-Ready

Nuestro estudio global demuestra que existe una relación entre la madurez de las operaciones de negocio y el rendimiento. Hemos identificado cuatro niveles de madurez operativa de las organizaciones (estable, eficiente, predictivo y Future-Ready) en función de sus modelos de datos, tecnología, procesos y talento.

Las organizaciones Future-Ready son las que tienen más madurez operativa, pero también las que alcanzan nieles más altos de eficiencia y rentabilidad. Sin embargo, para llegar a ese nivel hace falta dar prioridad a la transformación del personal. Por mucho que los directores de RR.HH. (CHRO) controlen su función, no pueden asumir toda la responsabilidad de esta transformación. Necesitan la colaboración de toda la dirección.

Una cultura basada en la agilidad, la experimentación y el ingenio humano es una cultura que favorece el éxito de la organización y de sus empleados. En las organizaciones Future-Ready:

  • El talento se caracteriza por una plantilla ágil y por trabajadores cognitivos dedicados a tareas que exigen discernimiento.
  • Las máquinas crean trabajo que es más significativo para las personas, en lugar de ser un simple complemento para humanos y procesos.
  • Las organizaciones tienen la responsabilidad de preparar a sus empleados para el futuro del trabajo, ya sea en la propia organización o fuera de ella.

62%

de los trabajadores cree que la AI tendrá un efecto positivo en su vida profesional.1

29%

de los líderes de RR.HH. cree que la tecnología constituye su mayor reto, seguido por la estructura y la estrategia.

Acerca distancias entre el CEO y el CHRO

Hay una diferencia de opinión que dificulta llegar al estado Future-Ready: el 54 % de los CEO asegura contar con una plantilla ágil, frente al 77 % de los líderes de RR.HH. y el 71 % de todos los directivos2. Por si fuera poco, los CEO y los líderes de RR.HH. se ven frenados por factores como la lucha por el talento, los abandonos, la fatiga, las crecientes lagunas de conocimientos y la falta de productividad, rendimiento y propósito.

Para avanzar en adopción tecnológica y digital es muy importante realizar avances paralelos en personal.

La transformación profunda de las operaciones requerirá el compromiso del equipo directivo con la preparación de una plantilla Future-Ready. Los líderes de todas las funciones deben comprender la necesidad de actuar con decisión para favorecer la participación y retención de los empleados. Los empleados, por su parte, esperan mejoras en su experiencia, formación y desarrollo, además de oportunidades para avanzar en su carrera profesional.

1 Estudio de Accenture (2020): La profesionalización de la IA

2 Encuesta COVID-19 CXO Pulse Survey, oleada 3, enero 2021

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Inés Guzmán

Managing Director – Accenture Operations


Jill K. Goldstein

Talent and HR Business Process Services Lead

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