La búsqueda del talento y el trasiego de éste dentro de la industria de gestión patrimonial en Europa es una constante en los últimos años. Las reglas del juego marcan que cuando un gestor de patrimonios cambia de puesto de una entidad a otra, habitualmente se lleva su cartera de clientes HNW a la nueva entidad, lo cual les reporta una elevada recompensa y es un aliciente para su contratación. Esta estrategia de adquisición de talento, sin embargo, ha demostrado ser cada vez más insostenible. Los clientes se cansan de migrar de un banco a otro, como demuestra la constante reducción en el número de clientes que han seguido a sus brókers privados a nuevas instituciones en los últimos años. Las entidades de gestión de patrimonios en consecuencia han reducido su dependencia de estas tácticas.
Sin embargo, la competencia por el talento en la industria de la gestión de patrimonios no va a desaparecer. De hecho, es probable que se acentúe en los próximos años. Las entidades de gestión patrimonial, por lo tanto, necesitan identificar con precisión el talento y las habilidades que realmente necesitan sus gestores, fomentarlas y aplicar las estrategias y herramientas para ofrecer un interesante framework que les permita retenerlos.
La Batalla por el Talento en la Gestión de Patrimonios
Introducción
Pero ¿Cómo Deben Hacerlo?
Un paquete de incentivos y una remuneración atractiva puede ser un mecanismo poderoso, tanto para comprometer y retener a los asesores y su cartera de clientes, como para atraer a nuevo personal para la entidad. Pero esto no basta para conseguirlo.
Las entidades también deben invertir en el desarrollo de capacidades altamente cualificadas, formar su propia “cantera” de gestores, que absorberían el ADN de la misma y sería una ayuda más que probable para retener a los clientes existentes en una industria en constante cambio. Para desarrollar, atraer y retener a los mejores gestores de carteras, las entidades deben definir un modelo de incentivos y compensaciones que va mucho más allá de la remuneración y que tiene en cuenta muchas otras consideraciones importantes, tales como beneficios, carrera profesional y el apoyo de una red de expertos, que podrían motivar y comprometer a sus empleados. Además, como la presión regulatoria exige a las entidades examinar sus prácticas de remuneración MIFID II, las entidades de éxito necesitarán identificar vías alternativas para compensar a sus mejores empleados.
Las entidades también deben invertir en el desarrollo de capacidades altamente cualificadas, formar su propia “cantera” de gestores, que absorberían el ADN de la misma y sería una ayuda más que probable para retener a los clientes existentes en una industria en constante cambio. Para desarrollar, atraer y retener a los mejores gestores de carteras, las entidades deben definir un modelo de incentivos y compensaciones que va mucho más allá de la remuneración y que tiene en cuenta muchas otras consideraciones importantes, tales como beneficios, carrera profesional y el apoyo de una red de expertos, que podrían motivar y comprometer a sus empleados. Además, como la presión regulatoria exige a las entidades examinar sus prácticas de remuneración MIFID II, las entidades de éxito necesitarán identificar vías alternativas para compensar a sus mejores empleados.
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CONOCE AL EQUIPO
Alfredo Avila
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