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Tiempos turbulentos para los directores de marketing

Allanando el camino para una experiencia del cliente integral.

Descripción

Los directores de márketing deben buscar oportunidades para reestructurar sus departamentos con el fin de ofrecer una experiencia del cliente relevante y sin fisuras.

A media que los directores de márketing sortean las turbulentas aguas del complejo y desafiante mercado internacional, queda claro que pocos se sienten preparados. Aquellos que quieren que sus organizaciones alcancen el alto rendimiento están pasando al siguiente nivel, transformando los modelos operativos, ajustando sus prácticas, evaluando a las agencias con las que trabajan y a otros colaboradores, y poniendo al día las competencias de sus profesionales. El estudio 2012 CMO Insights Survey de Accenture ofrece una interesante visión sobre lo que piensan, y hacen, los responsables de márketing para impulsar una experiencia del cliente efectiva.

El 2012 CMO Insights Survey es el tercero de una serie de estudios patrocinados por Accenture cuyo objetivo es conocer los puntos de vista y los retos que se plantean a los directivos de márketing de todo el mundo. Los resultados se basan en encuestas online realizadas en 10 países con 405 directivos responsables de tomar las decisiones de márketing clave en sus empresas.

Turbulence for the CMO. This opens a new window.

Visita guiada: ¿qué piensan los directores de márketing?
Examinar a fondo los resultados del 2012 CMO Insights Survey. Analizar las principales tendencias del estudio y obtener ideas para pasar a la acción, desde las cinco claves para un mejor rendimiento hasta cómo convertirse en verdaderos innovadores de márketing.

 

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Antecedentes

Los directores de márketing se enfrentan a una serie de prioridades de negocio contrapuestas, comportamientos de los consumidores cambiantes y expectativas más altas de los clientes. Pero, ¿están preparados para tener éxito en un entorno tan duro?

Según el CMO Insights Survey, casi cuatro de cada diez directores de márketing reconocen que no cuentan con el personal, las herramientas y los recursos adecuados para cumplir sus objetivos: un descenso del 5 % en el nivel de preparación respecto al estudio del año anterior.

Además, el entorno actual se ve complicado por otros factores, que los directores de márketing deben planificar continuamente para abordar de forma estratégica y ser capaces de reaccionar ante:

  • Demandas incesantes. Desde que hace tres años Accenture empezó a preguntar a los directores de márketing de empresas internacionales, ninguna de las principales prioridades de negocio que manifiestan ha perdido importancia.

  • Mucho en juego. Los problemas relacionados con los clientes mantienen su predominancia. Por tercer año consecutivo, los requisitos para adquirir y retener a los clientes y aumentar las ventas destacan como lo más importante. Al igual que en años anteriores, las dificultades de esos retos relacionados con los clientes no dejan aumentar entre cinco y seis puntos porcentuales cada año.

  • Menor porcentaje de gasto de los clientes. APese a que la gran mayoría de los directores de marketing tuvieron mayores ingresos (69 %) y presupuestos (83 %), cuatro de cada diez altos directivos de márketing también tuvieron una cuota de mercado baja o en descenso en 2012.

  • Expectativas del cliente más altas. Las expectativas de los consumidores en lo que respecta a experiencias relevantes presentan el impacto a más largo plazo en la estrategia de márketing (65 %). Al igual que el año anterior, los consumidores siguen esperando valor, confianza, calidad y una mejor atención, sumados a la relevancia.

Análisis

El estudio CMO Insights Survey revela una serie de tendencias importantes que repercuten en la forma de trabajar de los directores de márketing en la actualidad y en los cambios que deben buscar:

  • El agujero negro del rendimiento de la inversión (ROI). A los responsables de marketing les resulta difícil cuantificar el rendimiento de la inversión en marketing. Casi uno de cada cinco se puntúa por debajo de la media en aspectos como la atribución multicanal, establecer una correlación entre la publicidad y las ventas, y medir la efectividad de la compra de medios.

  • La desconexión digital. Los responsables de márketing se apoyan en cinco capacidades para mejorar el rendimiento: innovación, soluciones analíticas para clientes, orientación digital, participación del cliente y operaciones de márketing. La orientación digital obtiene la puntuación más baja, cuando debería ser la más alta.

  • Las mayores barreras: ineficiencia y falta de financiación. Las prácticas de negocio ineficientes, unidas a la falta de financiación y de otros recursos, afectan negativamente las cinco capacidades de márketing.

  • La expansión de canales: aumento de la importancia, disminución de la efectividad. A medida que los canales se multiplican, los directores de márketing afirman que tienen dudas sobre cómo maximizar el ROI entre los canales. Pese a que la importancia de los cinco canales principales ha aumentado en 10 puntos en 2011, su uso efectivo se ha estancado, lo que indica la necesidad de encontrar una forma mejor de utilizarlos.

  • La proliferación de socios. Con la explosión de canales, los responsables de márketing han recurrido a una gran combinación de agencias y socios, con lo que han creado un entorno altamente fragmentado. Muchos directores de márketing tienden a recurrir a procesos internos inefectivos para crear la visión entre agencias.

  • La falta de satisfacción. Los directores de márketing están por lo general más satisfechos con departamentos gestionados por recursos externos que con su propio personal

  • Un presupuesto digital mayor y mejor. Pese a que se espera que los presupuestos de márketing presenten un crecimiento moderado el próximo año, está previsto que los presupuestos destinados a márketing digital aumenten significativamente, lo que sugiere que los responsables de márketing son conscientes de la importancia del entorno digital para avanzar.

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Recomendaciones

Teniendo en cuenta el aumento de las expectativas de los clientes y sus preferencias sobre canales, es lógico que siete de cada diez directores de marketing esperen que su área cambie radicalmente en los próximos cinco años. Para lograr una transformación sustancial y significativa, deberían hacer lo siguiente:

  1. Reinventar el modelo de operaciones de márketing
    En los próximos cinco años, el área de márketing debe experimentar una transformación fundamental para mantenerse al día con el cambiante comportamiento de los consumidores y la proliferación de canales. Los directores de márketing buscan mejorar la innovación y las capacidades internas para mantener el ritmo en la era digital.

  2. Desarrollar nuevas capacidades a nivel interno
    Los responsables de márketing tendrán que contratar, reciclar y reasignar al personal para mejorar la eficiencia, la agilidad y la capacidad de respuesta. Necesitan talento capaz de generar experiencias coherentes y multicanal que satisfagan las necesidades, expectativas y exigencias de los clientes respecto a la relevancia. Los profesionales innovadores constituyen una prioridad en la agenda de los directores de márketing. Otra prioridad emergente para ellos reside en contratar y desarrollar talento con experiencia en tecnologías digitales y que pueda integrarse bien con el área de TI.

  1. Alinearse con el conjunto adecuado de socios
    Para mejorar el rendimiento del márketing, prepararse para el futuro y reducir la complejidad, la orientación digital debe ir más allá de la esfera del márketing. Toda la organización debe comprender cómo están transformando las tecnologías digitales la experiencia del cliente.

  2. Impulsar la orientación digital en toda la empresa
    To improve marketing performance, prepare for the future and reduce complexity, digital orientation must expand beyond marketing’s purview. The entire organization needs to understand how digital is transforming the customer experience.

En resumen, el estudio demuestra que la capacidad de los directores de márketing para reestructurar la organización y trabajar horizontalmente con el fin de ofrecer experiencias eficientes y relevantes a los clientes en todos los puntos de contacto en cualquier momento, será esencial para la supervivencia en el mercado global.

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