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Si crees en la experiencia… ¡compórtate!

Por Juan Antonio Rossell y Natalia Martínez, de Accenture Strategy, en ORH

Por Juan Antonio Rossell y Natalia Martínez, de Accenture Strategy. Publicado el 1 de septiembre de 2016 en ORH.

El 93% de los ejecutivos ya afirmaban en 2012 que la experiencia del cliente (CX) era una de las tres principales prioridades de su organización durante los siguientes dos años y el 97% de ellos consideraban que una buena experiencia de cliente era crítica para mejorar los resultados de su negocio (1). Sin embargo, en los inicios fueron muchos los que pensaron que se trataba de una moda pasajera. La realidad es que hace ya más de un lustro que dejamos atrás la economía del servicio -ni que decir tiene la obsolescencia existente alrededor de la economía del producto- para iniciar los primeros pinitos alrededor de la economía de la experiencia. En la actualidad, la creación de un vínculo emocional diferencial con los clientes y el cuidado milimétrico de cada una de las interacciones con éstos, se ha convertido incluso en algunas ocasiones en una “obsesión” estratégica para muchas compañías.

Algunos de los KPI´s más tradicionales, estrechamente relacionados con la eficiencia y la calidad del servicio, como el FCR (Resolución en la primera llamada) o el TMO (Tiempo Medio Operativo) han dejado su lugar de privilegio a indicadores de recomendación ligados a la experiencia como el NPS (Net Promoter Score). Aún no se ha conseguido demostrar una correlación directa entre este indicador y el Churn Rate (tasa de cancelación de clientes – indicador puro de negocio) pero según el último estudio de Forrester (2) una buena experiencia lleva a un 71% de probabilidad de que el cliente vuelva a comprar el mismo producto o servicio o adquiera uno diferente o de mayor valor; un 41% menos de posibilidades de que opte por la competencia y un 65% de probabilidad de que recomiende la empresa a otros.

Los rápidos avances tecnológicos y la disrupción digital están facilitando enormemente la posibilidad de poner al cliente en el centro de todo lo que hacen las organizaciones y mejorar tanto los procesos de gestión como los sistemas de soporte. Sin embargo, cuando hablamos de experiencia estamos obligados a mirar hacia las emociones, las percepciones e incluso los sentimientos. Sustantivos no considerados, al menos hasta la fecha, en ninguna hoja de ruta asociada ni a la robótica ni a la inteligencia artificial e íntegramente relacionados con los comportamientos del ser humano. Comportamientos –y no protocolos de actuación- sobre los cuales parece ser que no se ha puesto el suficiente foco como para fomentar su evolución al ritmo demandado por el resto del ecosistema experiencial.

La implicación principal de este hecho es que puedes haber detallado perfectamente la estrategia de tus customer journeys*, haber identificado los pain points* y una batería de posibles soluciones, tener perfectamente mapeados los moments that matter* y sus implicaciones económicas, haberte embarcado en un agile process redesign* e incluso haber implantado una monitoring app.* de última generación pero si no te has planteado aún poner el foco en algo tan aparentemente sencillo como trabajar los comportamientos de los verdaderos protagonistas - las personas- te resultará realmente difícil maximizar los resultados de todo lo anterior.

Y cuando hablamos de “las personas”, no nos referimos tan solo a los individuos que tienen contacto frecuente con el cliente, tanto directa como indirectamente -a través de la ya omnipresente multicanalidad-, sino a todos aquellos que tienen o pueden tener algún tipo de relación con los actuales o futuros clientes (resto de empleados, colaboradores, contratas, proveedores, etc). Cualquiera de ellos puede tener un encuentro casual –o incluso dirigido- con un familiar, vecino o amigo y puede influir de manera notable en su experiencia. De hecho, mientras solo el 15% de las personas confía en lo que dicen las marcas, el 85% restante confía en las recomendaciones de las personas que ellos mismos conocen (3). Es la diferencia entre ser una compañía con una estrategia dirigida hacia la Experiencia del Cliente (Go CX) o ser una organización con una cultura claramente diferenciada por vivir la Experiencia del Cliente (Be CX).

Desde el Área de Talento y Organización de Accenture Strategy hemos tenido la suerte de haber podido acompañar a clientes de distintos sectores en este reto de transformación cultural CX a través del cambio de comportamientos y haberles podido ayudar a conseguir mejoras del NPS superiores a 50 pp en algunos de sus canales de atención. Las principales claves del éxito han sido:

  • Tener clara y bien definida la experiencia de cliente deseada, antes de empezar el proceso de transformación. Resulta imposible definir qué comportamientos trabajar y cómo hacerlo si no está bien definida la hoja de ruta desde el inicio. Identificar los sentimientos específicos que desea percibir el cliente, definir los principios de la experiencia y asociarlos a los comportamientos a través de habilidades, rasgos y/o cualidades resulta absolutamente necesario.

  • Segmentar los colectivos y personalizar sus programas de trabajo. Los comportamientos esperados para las personas de los canales de atención telefónica y presencial pueden parecer los mismos pero nunca más lejos de la realidad. Los comportamientos asociados a la comunicación eficaz son sustancialmente distintos en cada caso. Por no hablar de las diferencias respecto a los canales de ventas o las áreas de backoffice.

  • Potenciar la actitud pero sin descuidar la aptitud. No hay nada más frustrante que tener la predisposición, el empeño y el entusiasmo por mejorar la experiencia de un cliente y no poder hacerlo por falta de conocimiento. La profesionalidad, la preparación y el estudio deben ser comportamientos a trabajar en sí mismos.

  • Aterrizar los conceptos teóricos y enseñar a entrenarlos. La empatía en sí misma es un concepto complejo. Ser capaz de llevarlo a la realidad de las situaciones cotidianas y convertirlo en comportamientos observables es todo un reto. Despertar la conciencia a través de la sensibilización, fomentar el entrenamiento a través de la formación y machacar los conceptos a través de la propia experimentación de determinados comportamientos, son claves para garantizar el éxito.

  • No correr más de lo estrictamente necesario. Los comportamientos, al igual que los hábitos y costumbres no se cambian de la noche a la mañana. El proceso de asimilación y puesta en marcha de determinados mecanismos, no puede acelerarse de forma descontrolada. Cada persona debe llevar su propio ritmo de adaptación si bien es cierto que hay que buscar un determinado equilibrio temporal. En algunos casos, podrás ver que la transformación no llega aunque se trabaje de manera indefinida. En ese caso, tendrás que tomar cartas en el asunto.

  • Aprovechar al máximo los perfiles más influyentes dentro de la organización. Como en cualquier proceso de transformación cultural, predicar con el ejemplo resulta de vital importancia. La influencia top-down, como casi siempre, resulta especialmente relevante pero nadie cambia sus comportamientos si no está realmente convencido del beneficio de hacerlo por lo que la “presión” jerárquica en este sentido, es probable que no dé ningún fruto. Identificar agentes del cambio, hacerles copartícipes e involucrarles activamente en el proceso, independientemente de su procedencia y/o jerarquía, suele dar muy buenos resultados.

  • Monitorizar resultados y recompensar. Como en cualquier proceso de transformación, el cambio requiere de un esfuerzo importante. Por tanto, resulta necesario conocer el punto de partida y poder ir monitorizando el avance. No solo para realizar acciones correctoras y activar los procesos de mejora continua sino también para identificar y recompensar a todas aquellas personas o colectivos que hayan demostrado una contribución sustancial en los resultados CX.

En conclusión, si realmente estás convencido de la necesidad de implantar una estrategia basada en la experiencia del cliente, no dudes en poner el foco en la transformación cultural a través de los comportamientos humanos para maximizar la eficiencia de los facilitadores más habituales: los procesos y los sistemas.

* Explicación de terminología CX utilizada:

* Explicación de terminología CX utilizada:

Customer Journeys: Viajes del cliente. Término utilizado en CX para denominar el conjunto de interacciones que el cliente tiene con la compañía, ordenadas temporalmente.

Pain Points: Puntos de dolor. Término utilizado en CX para catalogar los principales problemas que se encuentran los clientes al interactuar con la compañía.

Moments that matters: Momentos de la verdad. Término utilizado en CX para identificar los momentos realmente importantes para el cliente en su relación con la compañía.

Agile Process redesign: Rediseño de procesos a través de metodologías ágiles.

Monitoring app: Aplicación que facilita la monitorización de las opiniones del cliente hacia la compañía en cada una de sus interacciones.

  1. Oracle (2013) “Global insights on succeeding in the Customer Experience Era”

  2. Megan Burns (2014) “The Customer Experience Index 2014”. Estudio realizado entre más de 140 empresas y que arroja datos de 2007 a 2014.

  3. YA Survey (2016) “Referrals Top Reason Consumers Pick One Brand Over Another”.