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Las nuevas reglas de la transformación cultural digital

Por Francisco Puertas, Managing Director de Accenture, en ORH





Por Francisco Puertas, Managing Director de Accenture. Publicado el 24 de enero de 2017 en ORH.

¿Por qué es tan difícil conseguir cambiar la cultura organizativa en las empresas? El último estudio realizado por Accenture, basado en una investigación de transformaciones culturales en numerosas organizaciones en Europa y USA, nos confirma que la mayoría de los directivos de las organizaciones no terminan de entender lo que verdaderamente impulsa y provoca la transformación cultural, y es por eso por lo que muchas de estas iniciativas casi nunca alcanzan sus objetivos iniciales.

Con los efectos de la disrupción digital en la mayoría de los sectores industriales, la mayoría de las empresas mantienen su principal prioridad y foco de transformación digital en las áreas del front: Multicanalidad, Posicionamiento en redes sociales (SEO y SEM), Customer Experience, Apps, Marketing programático… transformando así sus canales de comercialización, formas de contacto y relación con el cliente. Sin embargo, muchas de las empresas ya se han encontrado con un gran obstáculo: su cultura interna. Es difícil transformar una compañía si quienes interaccionan con sus clientes, es decir sus empleados, siguen manteniendo los tradicionales hábitos y formas de trabajo del mundo analógico... Es crítico entender que trabajar “el back” en las transformaciones digitales es determinante para que las empresas no solo parezcan digitales sino para que sean digitales.

El nuevo ecosistema digital al que nos enfrentamos necesita contar con atributos y rasgos específicos que nos permitan crear una nueva cultura de trabajo diferente con nuevos comportamientos y skills en todos los empleados. Los entornos empresariales digitales requieren de una mayor transversalidad y colaboración entre departamentos, de que el proceso de innovación no sea un ejercicio puntual sino que forme parte de la dinámica de trabajo cotidiana, de una fuerza laboral más flexible, de una mayor velocidad de aprendizaje, de la adopción de las nuevas tecnologías de trabajo, de contar con menor aversión al error, de unos líderes más próximos con estilos de liderazgo más horizontales…

Definiendo los nuevos rasgos y atributos Digitales: “Agilities”

El uso de las nuevas tecnologías, la necesidad de una mayor colaboración entre empleados, las comunicaciones a través de las redes sociales, la importancia y el valor del dato, la búsqueda de una mejor experiencia de los clientes a través de las emociones, la rapidez en la toma de decisiones, la cantidad de información que debemos gestionar, los nuevos espacios de trabajo… son solo algunos de los nuevos atributos que las organizaciones necesitan desplegar para interactuar con éxito en el nuevo espacio digital.

Es básico que cada organización identifique, defina e implante cuales son los rasgos digitales propios que van a caracterizar el nuevo estilo de trabajo digital en su organización. Se necesita trabajar con los empleados en cómo adoptar las nuevas “agilities” o competencias digitales demandadas por el nuevo terreno de juego digital. Pero todavía falta mucha claridad y voluntad en hacer explícito al empleado qué significa ser digital, y sobre todo que comportamientos y “agilities” se necesitan para trabajar en un contexto cada vez más y más digital…

“Liderando con el ejemplo”

Cuando se trata de un cambio de cultura en el nuevo contexto digital, los ejecutivos deben predicar con el ejemplo. De lo contrario, todo su discurso sobre nuevos valores y comportamientos se convierte en un "wallpaper corporativo”. El problema surge cuando la nueva cultura requiere cambios de comportamiento que suponen un reto para los propios ejecutivos. Una transformación de este tipo puede requerir alejarse, si no es abandonar completamente esos comportamientos que les convirtieron en exitosos en su camino hacia el liderazgo.

Para ayudar a los líderes a adoptar nuevos comportamientos, muchas empresas han usado el coaching y aprendizaje entre pares. El objetivo es proveer un ambiente seguro – "estar todos en el mismo barco", en el que los ejecutivos puedan compartir sus dificultades y las mejores prácticas de cómo ellos superaron los obstáculos. El mentoring inverso es una buena práctica y puede ser eficaz cuando las habilidades y comportamientos deseados se encuentran más comúnmente en los millennials. En este escenario, los líderes son entrenados por miembros más jóvenes en la organización.

“Comprometiendo a todos los niveles”

Comprometer a los trabajadores de manera individual es importante porque la cultura organizacional es la suma de los comportamientos de todos ellos. Es decir, la nueva cultura organizacional digital no se crea con un liderazgo basado en la planificación estratégica. La cultura organizacional digital está compuesta de pensamientos, creencias y comportamientos de todos los empleados de la organización, los cuales tienen que implementar esa estrategia digital sobre una base diaria.

Una de las palancas que muchas empresas no consiguen activar es el liderazgo del equipo. No podemos enfatizar suficientemente el poder que tienen los líderes del equipo desbloqueando los cambios culturales en los niveles inferiores de la organización. Curiosamente, los graduados universitarios que empiezan a formar parte de la fuerza de trabajo son los que buscan un enfoque más práctico de sus jefes. Según una encuesta realizada a estudiantes graduados en los Estados Unidos , el 30 por ciento de los graduados universitarios que han estado trabajando de uno a dos años dicen que prefieren un supervisor que sea más mentor o coach y deje de ser menos “jefe”.

Además, los empleados estarán más comprometidos con la transformación cultural si ellos mismos ayudan a dar forma a esos cambios. En otras palabras, los cambios culturales deben tener en ellos las "huellas digitales" de los empleados, y los planteamientos de crowdsourcing pueden ser un poderoso mecanismo para lograrlo. El crowdsourcing también permite a la empresa aprovechar cómo los cambios culturales pueden implementarse a nivel local. Después de todo, ser más colaborativo podría traducirse en comportamientos diferentes para el área de finanzas que para el departamento de ventas.

El crowdsourcing permite a las empresas ver, desde una perspectiva local, cómo se perciben por todos los nuevos comportamientos. Por otra parte, estos enfoques pueden ayudar a las empresas a aprovechar la creatividad y la innovación de las personas.

“No me lo digas… demuéstrame cómo…”

Desde la capa superior de la organización, los líderes pueden describir los cambios culturales deseados en general, pero ¿cómo se manifiestan estos cambios específicamente en toda la organización? Los empleados necesitan saber cómo van a

ser los nuevos comportamientos, para que puedan ser sólidamente integrados en la vida diaria de toda la plantilla. En esencia, los comportamientos deben incluirse en todos los aspectos de la organización para automatizar lo que los empleados hacen y cómo lo hacen. Esto significa todo – desde la contratación y el “onboarding” hasta la gestión del desempeño y la compensación y reconocimiento. Hay mucho trabajo por hacer en esta línea. Una encuesta reciente de Accenture Strategy mostraba que sólo el 15 por ciento de los líderes opinaban que reforzar los valores culturales y los comportamientos era un objetivo importante de la gestión del desempeño.

También es importante proporcionar a los empleados formas de practicar los nuevos comportamientos en un ciber-entorno seguro para que esos comportamientos se conviertan en hábitos. Uno de los ejercicios podría ser pedir a los empleados ponerse en los zapatos de sus clientes mientras realizan ciertas actividades como inscribirse en la banca online. Estos ejercicios ayudan a los empleados a comprender mejor y de forma más completa la experiencia del cliente, permitiéndoles resolver mejor los problemas en nombre del cliente.

Ser líder en la nueva economía digital requiere nuevos comportamientos y una nueva mentalidad en los empleados. Desafortunadamente, muchas organizaciones se quedan cortas en la definición de sus nuevas características y atributos digitales y en la implementación de cambios culturales, pero no tiene que ser así si los ejecutivos están preparados para los desafíos del liderazgo. De hecho, superar esos desafíos y desarrollar el potencial de la fuerza laboral del futuro puede marcar la diferencia entre el fracaso y el éxito de las transformaciones.

1 Accenture Strategy (2016) “Accenture Strategy U.S. College Graduate Employment Survey”.

2 Crowdsourcing es pedir la opinión de terceros frente a algún tema en particular o el desarrollo de una tarea específica.

3 Accenture Strategy (2016) “Accenture Strategy Performance Management Study”.

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