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Incorporar la ciencia a las ventas: Lo que todo director de ventas debería saber sobre el analytics de ventas

En la actual economía de competencia global, clientes exigentes y escasas oportunidades de crecimiento, las empresas no se pueden permitir el lujo de que su organización de ventas tenga un rendimiento deficiente.

Presentación

Mediante la adopción de un enfoque más científico en las ventas y la aplicación del analytics a áreas fundamentales de todo el proceso de ventas, las organizaciones pueden aumentar la experiencia, el criterio y la intuición del equipo de ventas, y hacer posible una toma de decisiones más eficaz basada en datos. Es el momento de que la empresa amplíe la aportación general de la organización de ventas, aplicando el analytics. No obstante, no es fácil incorporar la ciencia a la venta. Siguiendo siete principios orientadores, las organizaciones pueden aumentar el uso que hacen del analytics de ventas y progresar en su camino hacia el alto rendimiento.

Antecedentes
En comparación con otras funciones de negocio, tales como el márketing o la cadena de suministro, el uso del analísis avanzado en las ventas se encuentra aún en su más tierna infancia; no obstante, el deseo de introducirlo está aumentando. La mayor disponibilidad y sofisticación de las capacidades que lo hacen posible (por ejemplo, herramientas y datos analíticos) y la simple necesidad están impulsando una más amplia adopción del analytics de ventas.

Análisis

A lo largo de la pasada década, la generalizada implantación de sistemas de planificación de recursos de la empresa, de gestión de las relaciones con los clientes y de gestión de oportunidades de ventas ha mejorado la disponibilidad y la calidad de los datos de ventas y otros relacionados con ellas, que se pueden utilizar en el análisis. Ante las elevadas tasas de rotación de clientes, una mayor confianza sobre las herramientas y el analytics ayuda a los equipos de ventas a mantener niveles eficaces de conocimiento del producto y del cliente.

Además, la creciente complejidad de los paquetes de productos y servicios de muchas empresas hace que resulte complicado, cuando no imposible, que los representantes de ventas individuales adopten decisiones eficaces en materia de prospección, selección de clientes, venta de productos complementarios y otras tareas clave de ventas sin contar con una capacidad analítica sólida que respalde estas decisiones.

Y, por último, los clientes sencillamente se han vuelto más exigentes: esperan que el personal de ventas conozca sus necesidades y haga encajar las ofertas de productos o servicios de forma precisa con sus preferencias y circunstancias.

Recomendaciones

Los siete principios orientadores son:

  • Encuentre su punto de partida. Lo primero que hay que tener en cuenta es dónde y cómo aplicar las capacidades analíticas en el proceso de ventas completo. Escoja un problema importante, lleve un seguimiento del valor y analice sus objetivos estratégicos.

  • No convierta a sus representantes de ventas en calculadoras humanas. En lugar de hacer que dediquen el tiempo a devorar números y a realizar análisis del territorio, concédales autonomía para que actúen en función de los resultados del análisis avanzado.

  • Cree una función de apoyo al analytics de ventas. Es importante entender los requisitos específicos del analytics de ventas en contraposición con otras formas de analytics.

  • Vincule el analytics con estrategias de venta específicas e incorpórelo al proceso de venta. El analytics debe posibilitar dar un paso o desarrollar un conjunto de acciones muy específicas que se espera que los empleados adopten como parte del proceso de ventas.

  • Fomente una cultura de analytics. Solicite datos que respalden las afirmaciones, recompense el uso del analytics, dé ejemplo, divulgue las historias de éxito en materia de analytics y reconozca el cambiante perfil de los empleados de venta de éxito.

  • No se desanime por la falta de datos. Admita la falta de datos, pero recuerde que un análisis avanzado eficaz no requiere necesariamente terabytes de datos de clientes.

  • Incorpore la sensibilidad de mercado que aporta analytics a su visión de futuro. De esta forma, se asegurará de que el proyecto de analytics tiene un rumbo y que la organización lo conoce.

Autores

Jan van der Linden es ejecutivo senior en el grupo de Sales Transformation de Accenture, en el que asesora a los clientes sobre cuestiones relacionadas con la estrategia de clientes, el analytics, la tecnología y el rendimiento de ventas. A lo largo de una carrera profesional que abarca casi dos décadas, ha colaborado con los equipos de front-office de grandes empresas en una amplia variedad de sectores.

Naveen Jain, responsable del grupo de Sales Transformation de Accenture, también ha contribuido en este artículo.

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