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MÁS ALLÁ DE LA MODA DEL ZBB

TODO LO RELACIONADO CON LA BASE CERO CAUSA FUROR.
ES HORA DE SEPARAR LA REALIDAD DE LA FICCIÓN.


LA BASE CERO ES UN

TEMA CANDENTE

  • Accenture Strategy ha llevado a cabo el estudio más amplio jamás realizado sobre la mentalidad de base cero, que ha dejado de ser una mera técnica presupuestaria para convertirse en una valiosa herramienta de liderazgo capaz de coordinar las prioridades estratégicas de toda la organización.

  • Dado que el 91% de los programas de presupuesto de base cero (ZBB) han alcanzado o superado sus objetivos —y dada la necesidad de financiar el crecimiento y adoptar modelos de negocio digitales—, no es de extrañar que la mentalidad de base cero genere tantas expectativas.

  • Solo el 2% de las empresas a las que hemos encuestado había puesto en marcha un ZBB antes de 2011. Sin embargo, desde 2013, la adopción del ZBB ha tenido un crecimiento exponencial anual del 57%. Las experiencias reales de las empresas han permitido arrojar luz sobre los resultados, las implementaciones y los retos del ZBB, y saber qué esperar en el futuro.


LEE EL INFORME

DESCARGUE LA TRANSCRIPCIÓN DEL VIDEO [PDF]

EL RESULTADO:

DINERO CONTANTE Y SONANTE

La mayoría de las empresas tienen instaurados programas de intervención continua de costes, pero los resultados son insignificantes en comparación con lo que las compañías están obteniendo del ZBB. Las empresas a las que encuestamos están obteniendo una reducción media anual de costes del 15% y un ahorro económico medio anual de más de 260 millones de dólares.

El estudio también da respuesta a la pregunta "del millón de dólares" sobre el ZBB: ¿hacia dónde redirigen las compañías el ahorro de costes para apoyar su estrategia corporativa? Aunque no parece existir una práctica común en cuanto a quién toma las decisiones en materia de reinversión, las empresas están redirigiendo su ahorro hacia iniciativas de crecimiento (52%), tecnologías digitales (31%), otras capacidades (29%) y resultados económicos (15%).

Tal como explica un ejecutivo del sector farmacéutico: "Reinvertimos un tercio en iniciativas de crecimiento, un tercio en salarios y un tercio en dividendos. Para nosotros es una fórmula ganadora".



Las empresas aplican el ZBB en toda su cuenta de resultados
Las empresas aplican el ZBB en toda su cuenta de resultados

IMPLEMENTACIÓN

A TODOS LOS NIVELES


Aunque no hay dos programas ZBB exactamente iguales, sí presentan similitudes en cuanto a la forma en que las compañías los implementan.

EN TODA LA
EMPRESA



53%

aplica el ZBB en toda
la empresa

EN TODO
EL MUNDO



45%

aplica el ZBB en
todo el mundo

RITMO DE
IMPLEMENTACIÓN



45%

realiza las implementaciones
de forma escalonada

Asimismo, el estudio pone de manifiesto que retrasar la implementación del ZBB incluso una sola semana puede suponer un coste de 5 millones de dólares para una empresa global.


DESAFÍOS

QUIEN ALGO QUIERE, ALGO LE CUESTA

Las expectativas creadas en torno al ZBB han fomentado la idea de que se trata de una panacea para los problemas de gestión de costes de las empresas. Sin embargo, la realidad es que, al igual que ocurre con cualquier gran transformación, el ZBB no es un remedio milagroso. Cualquiera puede hacerlo fácilmente, pero solo prosperarán quienes sean suficientemente flexibles para afrontar las dificultades. Las compañías refieren que la aceptación cultural (67%), la gestión del cambio (41%) y la visibilidad de los datos (33%) son los obstáculos más difíciles de superar.

Las empresas están invirtiendo para desarrollar sus culturas. Las iniciativas de gestión del cambio incluyen tácticas ampliamente aceptadas, como la comunicación (77%) o los cursos y talleres (62%). Los objetivos e incentivos (15%) y los modelos de conducta (21%), ambos centrados en el cambio de actitudes, son menos habituales.

A diferencia de los recortes porcentuales únicos y de alto nivel, el ZBB no es un ejercicio presupuestario que finalice para dar paso al procedimiento siguiente. Es una manifestación de cultura. Una mentalidad que se arraiga tanto en la forma de pensar y trabajar de las personas, que éstas lo hacen de forma natural. Como respirar.




Los obstáculos más difíciles del ZBB
Los obstáculos más difíciles del ZBB

EL FUTURO

INMEDIATO

El estudio presenta un atractivo panorama actual del ZBB. Pero, ¿cómo lo aprovecharán los mejores del mundo para alcanzar el éxito? He aquí los pasos a seguir.

     

  • SACAR PARTIDO A LA TRIPLE VENTAJA COMPETITIVA. La mayoría de las empresas se centran en el ZBB por su rentabilidad. Según el marco de agilidad competitiva de Accenture Strategy, impulsar la competitividad significa tener un buen desempeño en el ámbito del crecimiento, de la rentabilidad y de la sostenibilidad y la confianza. El ZBB de nueva generación debe estar vinculado a estas tres áreas.
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  • ABORDAR LA TOTALIDAD DE LA CUENTA DE RESULTADOS. Existe una gran oportunidad de multiplicar los beneficios del ZBB tomando las claves del éxito y aplicándolas en toda la cuenta de resultados: gastos generales y administrativos, empleo directo e indirecto, ventas y marketing, logística y costes de venta. Es lo que denominamos ZBx, o mentalidad de base cero.
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  • REDUCIR COSTES CON TECNOLOGÍAS DIGITALES. La ZBx crea un nuevo "cuartil cero" en lo que respecta a la forma en que las empresas trabajarán en el futuro. Este enfoque refleja una mentalidad de mejora continua que tiene en cuenta el impacto de las tecnologías digitales, las prácticas de sostenibilidad y otros factores en los costes de toda la empresa.
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  • MEJORAR EL SISTEMA DE CIRCUITO CERRADO. Las herramientas y capacidades digitales pueden hacer que el circuito cerrado funcione de forma más eficiente y eficaz. Plantéate aplicar la mentalidad de base cero al propio sistema de circuito cerrado. Las empresas también pueden optimizar el circuito cerrado creando un Centro de Excelencia de ZBB para apoyar a los responsables de costes y presupuestos.
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  • CREAR UNA CULTURA DE RESPONSABILIDAD. La gestión del cambio debe ser un proceso de larga duración. Los enfoques "descafeinados" no orientados a cambios conductuales duraderos son insuficientes para mantener el ahorro de costes. Los empleados deben saber lo que se espera de ellos y desempeñar un papel activo en el juego para incentivar su voluntad de hacerlo.
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