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Flexibilität und Tempo - EOS Technology Solutions GMBH

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EOS Technology Solutions und Accenture schaffen ein Operating Model für die Digitalisierung

EOS Technology Solutions GmbH
 
Sitz
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Hamburg, Deutschland
Leitung
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Dr. Roger Nolting (bis Mai 2017) Dr. Lars A. Ludwig, Tim Weickert (aktuell)
Mitarbeiter
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ca. 250 (2016)
Umsatz
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ca. 40 Mio. Euro (2016)
Branche
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IT

Geschwindigkeit und Agilität steigern Kundenorientierung

Fähige Unternehmensführung zeichnet sich durch strategische Weitsicht aus. Mit Blick auf kommende Herausforderungen beschloss die Geschäftsleitung der Otto-Tochter EOS Technology Solutions GmbH, ihrer eigentlich gut funktionierenden Organisation vorausschauend ein produktorientiertes Operating Model für die Digitalisierung zu geben.
Agilere, flexiblere und effektivere IT-Produktentwicklung und IT-Leistungserbringung – dies war das erklärte Ziel des Projekts PACE (Product Orientation and Agility for new Capabilities at EOS) der EOS Technology Solutions zusammen mit Accenture. Die Idee: Weitgehend eigenverantwortliche Produktteams betreuen End-to-End ihre IT-Produkte. Das heißt, sie sind für den gesamten Lebenszyklus der Produkte verantwortlich, um ihren Kunden schnell und direkt die richtige Lösung zu liefern. So liegt es beispielsweise in ihrem Ermessensspielraum, zu entscheiden, ob sie für ihr Produkt agile oder eher auf Stabilität und Planungssicherheit ausgelegte Entwicklungsmethoden anwenden. „Wir wollen weg von der klassischen Aufgabenteilung, dass Funktionen wie Planung, Design und Betrieb der Applikation – von der Unternehmensleitung gesteuert – schön nacheinander abgearbeitet werden“, sagt Dr. Roger Nolting, verantwortlicher Geschäftsführer von EOS zur Projektlaufzeit. „Unser neues Motto lautet: So dezentral wie möglich, so zentral wie nötig.“

Aus dem klassischen Plan-Design-Build-Run mit klarer funktionaler Aufteilung haben wir eine Organisation mit dezentralen Produktteams gemacht, in der die jeweiligen Teams von der Konzeption mit dem Kunden über die Entwicklung der Software bis zum Applikationsbetrieb alles eigenverantwortlich lösen.


Dr. Roger Nolting, verantwortlicher Geschäftsführer von EOS Technology Solution zur Projektlaufzeit

MITARBEITER ÜBERNEHMEN MEHR DIREKTE VERANTWORTUNG

Mit früher unvorstellbaren Möglichkeiten zu Beschleunigung und Individualisierung erschüttert die Digitalisierung bestehende Produktpaletten, Arbeitsweisen und Geschäftsmodelle. Die Verlagerung der Verantwortung von funktionalen Einheiten in dezentrale und selbstständige Produktteams macht EOS Technology Solutions reaktionsfähiger und innovativer.
Die Verantwortung für ein IT-Produkt liegt jetzt über den ganzen Lebenszyklus beim sogenannten Product Owner. Als Ansprechpartner des Kunden liefert er die gewünschte Leistung zum vereinbarten Preis und investiert in den Ausbau der Geschäftsbeziehung, etwa durch neue innovative Lösungen. Sein Team von Experten für alle Teilaspekte des Produkts hat die notwendigen Befugnisse und Skills, um schnell und flexibel auf Kundenwünsche zu reagieren. „Zur konsequenten Produktorientierung haben wir alle Teams mit den erforderlichen Fähigkeiten ausgestattet und es zu ihrer Aufgabe gemacht, künftig dezentraler im Sinne des Kunden zu denken und zu entscheiden“, erklärt Thomas Flick, Projektleiter bei EOS. „Die Produktteams erhalten deutlich mehr Verantwortung und Handlungsspielraum, sind aber im Gegenzug auch für die Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit und Kundenzufriedenheit ihrer Produkte verantwortlich“, so Accenture-Projektleiter Iman Bashiri.

Manche Redundanzen bringen mehr, als sie kosten

Die Verlagerung von Kompetenzen und Verantwortung in Produktteams beschleunigt Entscheidungen und Abläufe, führt aber zu Redundanzen – Spezialisten arbeiten nicht mehr zentral und voll ausgelastet allen Produkten zu, sondern sitzen vor Ort in festen Teams. Eine klare Abwägung von Kosten gegenüber Nutzen muss vor dem Umbau feststehen.
Für Nolting stand am Beginn der Transformation die Erkenntnis: „Man entscheidet sich mit dieser Organisation für Geschwindigkeit und ein Stück weit gegen Kostenoptimierung, denn beides gleichzeitig lässt sich nicht vollständig erreichen.“ Während des Projekts wurde bei EOS mit den Experten von Accenture dafür gesorgt, alle offenkundigen Redundanzen soweit wie möglich zu vermeiden und laufend nachzujustieren, ohne die beabsichtigte Beschleunigung zu gefährden. „Wir haben jetzt noch Redundanzen, die mehr wert sind als sie kosten, weil sie Speed und Agilität und Flexibilität bringen“, so Nolting. „Die muss man mit Blick auf das Hauptziel akzeptieren.“

Von Betroffenen zu
Beteiligten des Changes 

Neue Organigramme und Visitenkarten machen noch kein Change-Projekt aus. Die Geschäftsleitung erklärte der Belegschaft von EOS das langfristige Ziel sowie die grundlegenden Strukturen und Spielregeln der Reorganisation. Dann erhielten die Mitarbeiter die Chance, selbst tragende Rollen zu übernehmen und sich weiterzubilden.
„Dürfen sich Mitarbeiter einbringen, statt aus dem Elfenbeinturm enge Vorgaben zu erhalten, sind die Veränderungen nachhaltiger“, so Projektleiter Flick. Daher wurde durch das Projekt PACE bewusst nicht auf Mikro-Ebene jedes kleinste Detail definiert, sondern vielmehr auf Makro-Ebene der notwendige Handlungsrahmen mit einem Gerüst von Grundregeln geschaffen. Die Mitarbeiter wurden nicht vor vollendete Tatsachen gestellt, sondern aufgefordert, sich einzubringen und die Operationalisierung des Changes mitzugestalten. Zudem sollte die Belegschaft laufend Feedback geben, etwa im Rahmen effektiver Townhall-Meetings, die extra dafür organisiert wurden. Darüber hinaus gab es Schulungen zu Methoden wie SCRUM, aber auch zu betriebswirtschaftlichen und Führungsthemen. Wer für Kundenberatung und Teamleitung brennt, sollte sich als Product Owner qualifizieren, alle anderen Fachfähigkeiten und unternehmerisches Denken ausbauen. Auch individuellen Weiterbildungsbedarf klärt das Team.

Einbindung des Führungsteams in die PACE Ausarbeitungen
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Das EOS Technology Solutions Führungsteam wurde von Anbeginn des Projekts aktiv in die Projekt-Arbeit eingebunden. Arbeitsstände wurden gemeinsam erarbeitet, Ideen wurden ausgetauscht und Ergebnisse gemeinsam abgestimmt. Die Führungskräfte hatten dabei die klare Aufgabe, den Change eigenständig, nach eigenem Ermessen und mit geeigneten Maßnahmen in ihre Teams zu tragen. 

Fragen, Anmerkungen und Diskussions­punkte zu PACE
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Aufkommende Fragen, Anmerkungen und Diskussionspunkte zum Projekt wurden zur Projektlaufzeit strukturiert aufgenommen und gemeinsam im wöchentlichen PACE-Regelmeeting mit dem Führungsteam thematisiert. Nach Projektabschluss wurde im Rahmen der „Hypercare-Phase“ ein Transformation Office aufgesetzt, welches als zentraler Ankerpunkt zu Fragen, Anregungen oder Änderungsbedarfen der Produktorientierung diente.

Operationali­sierung von PACE
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PACE hat den konzeptionellen Rahmen und die Voraussetzungen für die Produktorientierung geschaffen. Die Umsetzung und Konkretisierung der PACE-Inhalte wurden den einzelnen Teams überlassen. Ganz im Sinne von PACE wurde den Mitarbeitern viel Verantwortung und Vertrauen zugeteilt, die Operationalisierung selbstständig voranzutreiben. Dabei steht die Unternehmenssteuerung bei Fragen oder übergreifenden - d.h. alle Teams betreffenden - Entscheidungen mit Rat und Tat zur Seite.

Natürlich dauert es seine Zeit, bis ein Großteil der Mitarbeiter bei wirtschaftlichen und technischen Themen wie kleine Unternehmer mitdenkt – aber wir haben diesen Prozess durch PACE angestoßen und sind schon sehr weit gekommen.


Thomas Flick, Leiter des Projekts PACE bei EOS

Transparente KPI erleichtern Team-Entscheidungen

Dezentrales Arbeiten darf nicht den Blick auf das Gesamtbild verhindern. Geschäftsführung und die Verantwortlichen der Competence Center, in denen funktional-verwandte Produkte zusammengefasst sind, besprechen regelmäßig wichtige Themen. Zudem erleichtert ein Dashboard dem Product-Owner seine Entscheidungen und hilft, die nachhaltige Entwicklung des Produkts zu steuern.
Dieses von EOS mit Unterstützung durch Accenture entwickelte Dashboard informiert über den aktuellen Stand bei vier für den Unternehmenserfolg entscheidenden Faktoren: Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterbindung, operative Exzellenz, finanzielle Gesundheit. „Mit der End-to-End-Verantwortung für sein Produkt braucht der Product Owner ein Werkzeug, um seine Performance im internen Vergleich messen und gegebenenfalls umsteuern zu können“, so Benjamin Hargarten, verantwortlicher Managing Director von Accenture für das Projekt. „Nach der ersten Verprobung haben die Produktverantwortlichen schnell gemerkt, dass dieses Instrument nicht ihrer Überwachung dient, sondern ihnen die Arbeit erleichtert, weil es Orientierung bietet und den faktenbasierten Dialog zwischen Produktteam und Kunden fördert.“

Geschäftsjahr wird jetzt
von unten
nach oben geplant

Mehr Geschwindigkeit, Flexibilität, Kundenorientierung und Innovationskraft durch End-to-End-Verantwortung beim Product Owner machen EOS fit für den Wettbewerb der Zukunft. Doch dieses dezentrale Operating Model erfordert, dass interne Leistungen transparent dargestellt und leistungsgerecht verrechnet werden müssen.
Zu diesem Zweck entwickelten EOS Technology Solutions und Accenture unter dem Projektnamen PRICE ein Modell, das die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung und Planung aller Produkte erlaubt. „PRICE ist die logische Folge aus PACE, denn dezentrale Verantwortung steht und fällt mit der Entscheidungshoheit über das Budget“, so Accenture-Projektleiter Bashiri. Winkt ein Kunde mit einem Auftrag, kalkuliert der Product Owner anhand der hinterlegten Preise und kann den Auftrag selbst bei hohen Summen eigenverantwortlich annehmen, wenn die Rechnung aufgeht – ohne Umweg über die Geschäftsleitung. Das neue Geschäftsjahr wurde bereits komplett von unten nach oben auf Basis der PACE-/PRICE-Logik geplant.

Geschäftsjahresplanung und interne Verrechnungspreise auf Basis des Projekts PRICE sind die logische Folge aus PACE, denn dezentrale Verantwortung steht und fällt mit der Entscheidungshoheit über das Budget.


Iman Bashiri, Projektleiter Accenture

Neue Produkte, mehr Umsatz,
steigende Bewerberzahlen

Überzeugte Mitarbeiter, zufriedene Kunden, mehr Produkte und Umsatz, ein glänzendes Image in der Branche – für EOS hat sich die Idee, mit Empowerment der Teams zu höherer Geschwindigkeit und Innovationskraft zu finden, ausgezahlt. Das Unternehmen ist auf die kommenden Herausforderungen gut vorbereitet.
„Weil die Vorgaben der Geschäftsleitung auf der Metaebene geblieben sind, haben die Mitarbeiter sehr schnell sehr viel Engagement beim Umsetzen des Projekts gezeigt“, sagt Nolting und und ergänzt: „Sie haben die Verantwortung angenommen und das in sie gesteckte Vertrauen gerechtfertigt“. Binnen weniger Monate entstanden drei neue Produkte, darunter ein innovatives Serviceportal. Für Bewerber ist EOS ebenfalls deutlich attraktiver geworden, weil junge Leute das eigenverantwortliche Arbeiten sehr schätzen. Und auch intern hört Nolting nur Zustimmung: „Inzwischen sind selbst die anfangs größten Kritiker überzeugte Anhänger des Empowerments.“

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Hochauflösende Grafik

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Kontakt

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Benjamin Hargarten
Managing Director Accenture Strategy, Leiter Technology Strategy für die Industrie Products in ASG

Iman Bashiri
Projektleiter Accenture Strategy und Leiter der Multi-Speed IT Community of Practice in ASG