Studie

Neue Regeln für das Top-Management

Neue Regeln für das Top-Management

  • Der Druck auf das Top-Management steigt von verschiedenen Seiten: zu Marktverschiebungen und dem technologischen Fortschritt kommen zunehmend auch disruptive Einflüsse von Kunden und Mitarbeitern.
  • Die Entscheidungen, die Top-Manager treffen müssen, um die Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens langfristig zu sichern, werden immer komplexer.
  • Sie müssen nicht nur ihr Unternehmen sondern auch sich selbst kontinulierlich hinterfragen und weiterentwickeln: Eine neue Art der Führung ist nötig, um Kunden und Mitarbeiter mitzunehmen.
  • „Whole-Brain Leadership“ beschreibt einen ganzheitlicher Ansatz, der die traditionellen datenbasierten (rationalen) Ansätze mit emotional orientierten Aspekten ausbalanciert.
  • Top-Manager die einen Whole-Brain Leadership Ansatz verfolgen, erzielen im Durchschnitt 22 Prozent mehr Umsatz und eine um 34 Prozent bessere Rentabilität.


Der Druck steigt

Nahezu alle Branchen verzeichnen massive Veränderungen, hervorgerufen durch steigende Kundenerwartungen und Innovationen. Die Kosten für Daten sinken massiv und die Nachfrage nach Advanced Analytics steigt explosionsartig. Parallel wächst allerdings auch der Bedarf nach „human-centered Ansätzen“, die Empathie für Mitarbeiter und Kunden und Kreativität erfordern. Denn nur, wenn ein Unternehmen wirklich auf die Bedürfnisse seiner Mitarbeiter und Kunden eingehen kann, kann es das damit verbundene Potenzial auch tatsächlich heben.

Die vorliegende Studie zeigt, wie Top-Manager auf die Herausforderung reagieren sollen, die sich aus diesem scheinbaren Gegensatz zwischen wissenschaftlich- und datengetriebenen Ansätzen und emotionalen Aspekten ergeben. Denn für sie steht nicht weniger auf dem Spiel als ihre eigene Bedeutung und Glaubwürdigkeit als Führungspersönlichkeiten zu bewahren und gleichzeitig auch erfolgreich als Leadership-Team zu agieren.

Führungskräfte stehen mehr denn je unter Druck – vor allem die Top-Manager. Damit ihre Organisationen in diesen unsicheren und von Disruption geprägten Zeiten nicht nur mithalten, sondern wirklich wachsen können, müssen Top-Manager neue Lösungswege wagen.

Die Disruptionslawine

Top-Manager stehen unter massivem Druck

85%

der befragten Top-Manager berichten, dass die disruptiven Auswirkungen durch neue Technologien an Intensität zunehmen.

74%

bestätigen, dass die Disruption durch sich verändernde Kundenwünsche in den letzten drei Jahren zugenommen haben.

72%

berichten, dass die disruptiven Auswirkungen durch neue Markteintritte zugenommen hat.

62%

geben an, dass Investoren zu ihren disruptivsten Stakeholdern gehören.

49%

sind der Meinung, dass Mitarbeiter zu ihren disruptivsten Stakeholdern gehören.

Offenheit für die positiven Kräfte des Wandels

Unsere Studie unterscheidet verschiedene Gruppen von Kunden und Mitarbeitern, abhängig von a) ihrer Selbsteinschätzung, welchen Einfluss sie auf die Geschäftsaktivitäten von Unternehmen haben und b) ob ihnen ihr eigener Vorteil oder der der Allgemeinheit wichtiger ist. Die wichtigste Gruppe für Top-Manager ist dabei diejenige, die wir „Pathfinders“ nennen. Ihnen sollten Unternehmen eine besondere Bedeutung beimessen.

Denn „Pathfinders“ sind Mitarbeiter und Kunden, die der Meinung sind, dass sie selbst Veränderungen in Unternehmen, für die sie arbeiten oder deren Produkte und Services sie kaufen, bewirken können. Statt sie nur als eine weitere destabilisierende Kraft wahrzunehmen, sollte sie als wichtige Impulsgeber für Veränderungen betrachten.

Die Gruppe definiert sich vielmehr durch ihre besondere Denkweise, als durch demografische Gemeinsamkeiten. Sie sind über alle Altergruppen hinweg vertreten.

Wenn Top-Führungskräfte mit „Pathfinders“ interagieren, werden sie feststellen, dass diese besondere Gruppe die Macht besitzt, die Art von Veränderung herbeizuführen und zu beschleunigen, die auch Unternehmensführer schaffen müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Eine Supergruppe mit Superkräften

Fast Dreiviertel der “Pathfinder“ sind überzeugt, dass sie das Potenzial haben, den wirtschaftlichen Wert eines Unternehmens zu zerstören, sollten ihre Erwartungen ignoriert werden. Spitzenmanager sind sich der Macht und des Potenzials dieser Gruppe selten bewusst. Das ist die schlechte Nachricht. Die gute Nachricht: „Pathfinder“ haben großen Einfluss. Als Mitarbeiter machen sie schnell Karriere auf Führungsebene, denn sie verfügen über die entscheidenden Kompetenzen. Sie kaufen mit 67 Prozent höherer Wahrscheinlichkeit bei Unternehmen ein, die soziales Engagement zeigen. Wenn sich Top-Manager auf die Gruppe der „Pathfinder“ einstellen, gewinnen sie wertvolle Verbündete und können mit ihrer Unterstützung die digitale Transformation besser vorantreiben. Eine wichtige Voraussetzung, damit die Führungskräfte selbst und auch ihre Unternehmen auf Erfolgskurs gehen können.



Erwartungen an das Top-Management: Whole-Brain-Leadership

Unsere Untersuchungen zeigen, dass die „Pathfinder“ das Top-Management dazu antreiben, neue Wege der Führung, des Wachstums und der Nachhaltigkeit zu gehen. Denn sie wünschen sich eine Unternehmensführung, die ihre Anliegen, Prinzipien und Fähigkeiten teilt und umsetzt. „Pathfinder“ wünschen Führungskräfte, die einen ausgewogenen Mittelweg zwischen Analytics-getriebenen und menschlichen Fähigkeiten schaffen.

Der Whole-Brain-Leadership-Ansatz verbindet Fähigkeiten der logisch-rationalen linken Gehirnhälfte wie Datenanalyse und kritische Beweisführung mit den kreativen Fähigkeiten der rechten Gehirnhälfte, die für Intuition und Empathie zuständig ist. Werden die beiden Kompetenzbereiche zusammengeführt, können Probleme besser gelöst und Mehrwert geschaffen werden.

Top-Management-Teams, die Whole-Brain-Ansätze in ihren Unternehmen umsetzen und fördern, erzielen bessere Geschäftsergebnisse als Teams, die dies nicht tun.

Die Mehrheit (89%) der aktuellen Top-Manager besitzt Hochschulabschlüsse in Wirtschaft, Naturwissenschaften oder Technologie und rücken eher die Fähigkeiten der linken Gehirnhälfte in den Vordergrund, etwa kritische Beweisführung, Entscheidungsfindung und Ergebnisorientierung. Zahlen, Daten, Statistiken. Betriebswissenschaft beruht auf Schlussfolgerung und Beweisführung. Diese Fähigkeiten haben sich bewährt und werden immer notwendig sein. Doch es kommt noch auf viel mehr an.

Whole-Brain-Fähigkeiten: Die Lücke schließen

Top-Manager schätzen Whole-Brain-Fähigkeiten – jedoch nicht in dem Maße, wie die „Pathfinder“. Hier können Führungskräfte ansetzen, um die Lücke zwischen dem, was ist und dem, was erwartet wird, zu schließen.

65 Prozent der Top-Manager denken, dass die Fähigkeiten ihrer rechten Gehirnhälfte schwächer ausgeprägt sind und erkennen, dass sie die Fähigkeiten dieser Gehirnhälfte – wie Empathie oder Intuition – für einen ausgeglichenen Whole-Brain-Ansatz stärken müssen.

Beim Klicken der Länderflaggen erfahren Sie, wie „Pathfinder“ in verschiedenen Ländern die Fähigkeiten von Führungskräften bewerten und wie Top-Manager sich selbst einschätzen.

Wählen Sie ein Land aus der Dropdown-Liste aus, um die von Pathfinder geschätzten Top-Manager-Fähigkeiten im Vergleich zu Führungskräften anzuzeigen.

PathfindersFähigkeiten, die Pathfinder als wichtig für Führungskräfte erachten

C-SuiteTop-Manager-Fähigkeiten, die Top-Manager als wichtig für Führungskräfte erachten

USA

Es gibt bereits erste Zeichen für den Wandel. Derzeit geben nur acht Prozent der Top-Manager an, dass sie einen Whole-Brain-Ansatz in ihren Unternehmen verfolgen. 82 Prozent räumen jedoch ein, dass sie zukünftig einen Whole-Brain-Ansatz implementieren werden.

8%

nutzen momentan einen Whole-Brain-Ansatz

82%

haben vor, innerhalb der nächsten drei Jahre einen Whole-Brain-Ansatz zu nutzen

Ein Whole-Brain-Modell fördert nicht nur diversifiziertes Denken und Entscheidungsfindung, sondern zahlt sich auch für das Geschäftsergebnis aus.

Ein typisches Beispiel: Unsere Studie zeigt, dass Unternehmen, die über einen Zeitraum von drei Jahren finanziell besser aufgestellt sind, tendenziell bereits jetzt ein Whole-Brain-Modell anwenden. Das bedeutet ein 22 Prozent höheres Umsatzwachstum und 34 Prozent höhere kontinuierliche Rentabilität (EBITDA).

22%

höheres Umsatzwachstum

34%

mehr kontinuierliche Rentabilität (EBITDA)

Konkret planen und umsetzen

Die Richtung ist klar.

1. Kompetenzlücken schließen. Neun von zehn Top-Manager ergreifen Maßnahmen und nutzen interne und externe Möglichkeiten, um eine Balance ihrer Whole-Brain-Fähigkeiten zu erreichen. Mehr als die Hälfte der befragten Führungskräfte berichten, dass sie sich selbst aktiv bemühen, neue Fähigkeiten zu erlernen. 46 Prozent setzen auf externe Ressourcen und neue Mitarbeiter.

2. Traditionelle Führungsrollen neu definieren: Es ist überlebenswichtig, dass Potenzial der „Pathfinder“ zu nutzen. Wenn Führungskräfte diese Gruppe ernst nehmen, ihre Stimme auch bis in die obersten Vorstandskreise gehört und sich auf ihre Erkenntnisse gestützt wird, gewinnen sie Verbündete und stärken außerdem die eigene Glaubwürdigkeit und Führungsrolle. Wenn „Pathfinder“ mit den Werten eines Unternehmens einverstanden sind, sind sie hochmotiviert. Dann geben sie nicht nur das Beste für ihren Arbeitgeber, sondern werden auch einer teureren Marke den Vorzug geben. Unternehmen können also von den „Pathfinders“ als natürlichen Motor für Veränderung profitieren.

3. Grundlegende und weitreichende Veränderungen vorantreiben: Die richtige Kombination verlangt Fingerspitzengefühl. Top-Manager müssen ein ausgewogenes Kompetenzspektrum verinnerlichen und dies in ihrer Organisation und auch persönlich einsetzen. Damit wird es möglich, einen Whole-Brain-Ansatz durchzusetzen, um die komplexen Probleme der Disruption zu lösen. Wenn Führungskräfte datengetriebene und menschliche Fähigkeiten in einem ausgewogenen Verhältnis als neue Norm im Unternehmen nutzen, erreichen sie mehr kurz- und langfristige Geschäftserfolge und steigern ihre Wettbewerbsfähigkeit.

Über die Studie

Whole-Brain Leadership: Die Studie „Neue Regeln für Top-Manager“ von Accenture Strategy basiert auf Auswertungen von Interviews, die mit 200 Top-Manager in Frankreich, Deutschland, Italien, Spanien, Großbritannien und Nordirland sowie den USA geführt wurden. Zudem wurden mehr als 11.000 Mitarbeiter und Verbraucher aus China, Frankreich, Deutschland, Italien, Spanien, Großbritannien und Nordirland sowie den USA befragt. Zusätzlich gab es individuelle Fokus-Gruppen in Spanien, in Großbritannien und Nordirland sowie in den USA. Unsere Studie zeigt, dass Führungsteams, die aktiv die diversifizierte Whole-Brain-Denkweise in ihrem Unternehmen einführen und anwenden, finanziell besser aufgestellt sind, als Unternehmen, die dies nicht tun.

Peter Lacy

Senior Managing Director – Accenture Strategy, UK & Ireland und Accenture WEF Lead


Katherine LaVelle

MANAGING DIRECTOR—ACCENTURE STRATEGY, TALENT & ORGANIZATION, NORDAMERIKA


Alberto Zamora

MANAGING DIRECTOR—ACCENTURE STRATEGY, SPANIEN, PORTUGAL UND ISRAEL

MEHR ZU DIESEM THEMA


Das Wichtigste im Überblick

Erfahren Sie mehr darüber, warum Top-Manager offen für einen Whole-Brain-Ansatz sein sollten und welche Bedeutung es für sie ganz persönlich sowie für das Unternehmensergebnis hat.

Slideshare

Lesedauer: 10 Minuten

ABONNEMENT-CENTER
Bleiben Sie mit unserem Newsletter auf dem Laufenden Bleiben Sie mit unserem Newsletter auf dem Laufenden