STUDIE

In Kürze

In Kürze

  • Neue Muster im Konsumverhalten bleiben auch nach COVID-19 bestehen.
  • Dies führt zu einer Neuordnung der Wertschöpfungsketten und zur Umverteilung von weltweit über 2,7 Billionen Euro auf andere Industriezweige.
  • Die Unternehmen, die diese Umverteilung antizipieren und sich aktiv daran beteiligen, werden profitieren.
  • Führungskräfte sollten fünf kritische Fragen stellen, um sich und ihr Unternehmen entsprechend vorzubereiten.


Unzählige Studien haben sich mit den Auswirkungen von COVID-19 auf verschiedene Branchen und Volkswirtschaften beschäftigt. Diese bleiben jedoch zumeist an der Oberfläche. Dabei betrifft jede sichtbare Veränderung in den hochgradig komplexen globalen Netzwerken auch die nachgelagerten Stufen der Wertschöpfungskette. Die vorliegende Accenture Strategy Studie analysiert die Effekte 2. und 3. Ordnung.

Wir sind überzeugt davon, dass Unternehmen ihre globalen Wertschöpfungsketten neu denken und entsprechend der langfristigen Veränderungen im Konsumverhalten umstrukturieren müssen. Dies wird auch einen Wandel der globalen Wirtschaftsstrukturen nach sich ziehen.

Drei Trends kennzeichnen den Wertewandel: Die Menschen meiden die Öffentlichkeit, sie verzichten auf Flugreisen und geben ihr Geld anders aus.

Unseren Schätzungen zufolge werden weltweit insgesamt mehr als 2,7 Billionen Euro in andere Industriezweige verlagert oder komplett rausgenommen. Für Deutschland allein schätzen wir diesen Effekt auf 160-214 Milliarden Euro. Verlierer werden diejenigen sein, die sich dem Wandel gegenüber verschließen. Unternehmen hingegen, die eine aktive Rolle in der Neuordnung der Wertschöpfungsketten einnehmen, können davon profitieren.

Wir schätzen die weltweite Umverteilung von Werten auf mehr als 2,7 Billionen. Unternehmen, die eine aktive Rolle in der Neuordnung der Wertschöpfungsnetzwerke einnehmen, können davon profitieren.

Unter Druck

Das veränderte Konsumverhalten beeinflusst Liqudität und Einnahmen einer Reihe von Branchen. Die nachfolgende Übersicht zeigt die Risiken. Doch die Umverteilung der Werte bietet auch Chancen.

Das veränderte Konsumverhalten beeinflusst Liquidität und Einnahmen einer Reihe von Branchen. Die nachfolgende Übersicht zeigt die Risiken. Doch die Umverteilung der Werte bietet auch Chancen.
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1. Cocooning - das Jahrzehnt des Zuhauses

Die Maßnahmen zur Bewältigung der COVID-19-Pandemie haben unseren Alltag nachhaltig verändert und zu neuen Konsumgewohnheiten geführt. Wenn Menschen langfristig auf Besuche in Restaurants, Fitnesscentern und anderen öffentlichen Räumen verzichten, verlagern sich unserer Studie zufolge in Deutschland jährlich 160-214 Milliarden Euro aus Branchen wie Gastronomie, stationärem Einzelhandel und Gewerbeimmobilien.

Die Nachfrage nach Büroflächen ist bereits rückläufig. Dies wirkt sich unmittelbar auf die Händler und Gastronomen in der Umgebung sowie die Verwalter der Gewerbeimmobilien aus. Da die Menschen zunehmend online einkaufen und digitale Unterhaltungs- und Freizeitangebote nutzen, verzeichnen auch der stationäre Einzelhandel insgesamt sowie der Freizeitsektor Einbußen.

Auch in Zukunft werden die Menschen Geld für Lebensmittel, Entspannung und Unterhaltung ausgeben. Doch nur die Unternehmen, die ihre veränderten Bedürfnisse erfüllen, werden auch etwas von diesen Ausgaben als Umsatz für sich verbuchen können.

Durch die Abkehr von öffentlichen Plätzen könnten in Deutschland jährlich 67 bis 89 Milliarden Euro umverteilt werden.

2. Neustart für das Reisen

Die pandemiebedingten Reisebeschränkungen haben zu einem Einbruch im Flugverkehr geführt und die Ökosysteme der Airlines zum Erliegen gebracht. Zwar gehen wir davon aus, dass das Reisevolumen wieder zunehmen wird, wenn ein Impfstoff verfügbar ist, und die aktuellen Einschränkungen wieder gelockert werden. Gleichzeitig ist ein langfristiger moderater Nachfragerückgang nicht unwahrscheinlich. Denn die Pandemie hat gezeigt, dass zumindest ein Teil der Dienstreisen durch Online-Meetings ersetzt werden kann.

Selbst ein moderater langfristiger Rückgang kann negative Folgen für das gesamte Luftfahrtökosystem haben und zu Umsatzrückgang, Konkursen und schlussendlich einer Konsolidierung der gesamten Branche führen.

Sollte die Flaute im Luftverkehr anhalten, muss sich die Branche neu definieren. Sonst droht ein jährlicher Verlust von bis zu 283 Milliarden Euro an andere Branchen und Ökosysteme.

Durch die Abkehr von Flugreisen könnten jährlich 283 Milliarden Euro weltweit umverteilt werden.

3. Bewusster und nachhaltiger Konsum

Im Zuge des anhaltenden Konjunkturabschwungs warnen Statistiker vor einer fortdauernden Konsumzurückhaltung. Die Menschen sparen mehr und suchen verstärkt nach Sonderangeboten. Laut unserer COVID-19-Konsumentenstudie beabsichtigen 21 Prozent der Befragten in Deutschland, zukünftig preiswertere Marken zu kaufen. Zudem wollen 39 Prozent ihre Ausgaben für Premium-Marken reduzieren

Durch weniger Ausgaben stehen für konsumorientierte Industrien jährlich für konsumorientierte Industrien in Deutschland jährlich 80-107 Milliarden Euro auf dem Spiel. Für viele Unternehmen mit direktem Kontakt zum Verbraucher, entstehen dadurch neue Risiken, da ihre Markt schrumpft. Lediglich Unternehmen mit Billig- oder Premiummarken werden vermutlich profitieren.

Bereits vor der Krise stieg die Nachfrage nach nachhaltigen und ethischen Alternativen. Wir gehen davon aus, dass sich verantwortungsbewusstes Konsumieren als langfristiger Trend fortsetzen wird. Unternehmen, die nachhaltig agieren und über einen Purpose verfügen, werden sich Marktanteile sichern und wachsen.

Durch die Abkehr von spontanen Ausgaben könnten in Deutschland jährlich 80 bis 107 Milliarden Euro umverteilt werden.

Bereit zum Wandel

In Deutschland könnten mehrere hundert Milliarden jährlich zwischen Branchen und ihren Ökosystemen könnten zwischen Industriezweigen und ihren Ökosystemen umverteilt werden, selbst wenn nur kleine Veränderungen im Konsumentenverhalten langfristig bestehen bleiben.

Um aktiv Anteil an dieser Wertverlagerung nehmen zu können, sollten Unternehmen prüfen, wie sich die Wertschöpfung verändert, bzw. wo neue Möglichkeiten der Wertschöpfung entstehen. Folgende Fragen können helfen, diese Bereiche zu identifizieren und zu nutzen. Und dies sogar unter Beachtung von Effekten 2. und 3. Ordnung:

1. Stellen wir den Konsumenten wirklich in den Mittelpunkt unseres Handelns?

Unternehmen verfügen heute über große Datenmengen. Diese liefern jedoch nur dann einen Wert, wenn sie richtig interpretiert und in innovative Lösungen umgesetzt werden. Voraussetzung dafür sind starke Analysefähigkeiten, die Daten in Erkenntnisse überführen. Nur so können Unternehmen dynamische Bedarfsermittlungen und Veränderungen in Echtzeit realisieren.

2. Hinterfragen wir unsere Wertestruktur?

Als Folge von COVID-19 kann es zu einer Zersplitterung von Nachfragen und Gewinnquellen kommen. Dies führt in vielen Branchen zu erheblichen Umstrukturierungen. Mithilfe zielgerichteter Datenanalysen können Unternehmen drohende Veränderungen der Wertestruktur in ihrer Branche frühzeitig erkennen und für sich nutzen.

3. Ist unser Geschäftsmodell auch weiterhin relevant?

Die Geschäftsmodelle von Unternehmen müssen die veränderten Bedarfe ihrer Kunden auch weiterhin erfüllen und dabei kosteneffektiv bleiben. E-Commerce und Direct-to-Consumer-Modelle gewinnen immer mehr an Bedeutung. Dieser Wandel bringt neue Herausforderungen mit sich, zum Beispiel die kosteneffiziente Zustellung auf der letzten Meile - unter der Berücksichtigung möglicher Umweltauswirkungen.

4. Sind Organisation und Abläufe modular und flexibel ?

Agile Betriebsmodelle sind notwendig, um schnell auf Marktveränderungen reagieren und sich neuen Arbeitsweisen anpassen zu können. Dies erfordert die Flexibilität, datenbasierte Erkenntnisse organisatorische Veränderungen umzusetzen. Gleichzeitig sind Modularität und Anpassungsfähigkeit erforderlich, um bei einer veränderten Kundennachfrage schnell nach oben oder unten skalieren zu können.

5. Haben wir die richtigen Fähigkeiten?

Mit der Umverteilung von Werten werden bestimmte Fähigkeiten - etwa im Digitalbereich - immer wichtiger. Andere verlieren dagegen an Bedeutung. Für langfristigen strategischen Erfolg müssen Unternehmen in der Lage sein, erforderliche Fähigkeiten zu identifizieren und abzurufen. Der Aufbau eines Ökosystems über die eigenen Unternehmensgrenzen hinweg, hilft Unternehmen dabei, schneller auf Veränderungen im Verbraucherverhalten zu reagieren.

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COVID-19 ist der größte exogene Schock der vergangenen Jahrzehnte. Um sich aus dieser Krise zu befreien, müssen Führungskräfte ihre Einstellung zu Wertschöpfungsketten überdenken. Ein datengetriebener, analytischer Ansatz verhilft ihnen zu Transparenz über das gesamte Wertschöpfungsnetzwerk mit all seinen Stufen und Abhängigkeiten. Nur so können Organisationen die große Umverteilung nachvollziehen und mit Nachdruck handeln.

Über die Autoren

Kathleen O’Reilly

Lead – Strategy


Karen O’Regan

Managing Director – Accenture Strategy, Ireland Lead


Oliver Wright

Consumer Goods & Services Global Lead


Jill Standish

Senior Managing Director – Global Lead, Retail


Emily Weiss

Managing Director – Global Industry Sector Lead Travel


Katherine Dunn

Senior Manager – Accenture Strategy​


Chris Tomsovic

Senior Manager – Accenture Strategy

Mitwirkende

Jeffrey Berry

Managing Director – Accenture Strategy


Tomas Castagnino

Thought Leadership Research Sr Principal & Economic Modeling and Data Science lead – Accenture Research


Nicole Kozlak

Consultant – Accenture Strategy


Andreas Kyprianou

Consultant – Accenture Strategy


William Snowden

Consultant – Accenture Strategy

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