STUDIE

In Kürze

In Kürze

  • Durch Fehler bei Allokation und Replenishment werden jährlich bis zu 25 % Umsatzpotenzial verschenkt. Das In-Season Management wird dabei oft unterschätzt.
  • Smartes In-Season Management ist strategischer Hebel, um die Ziele der Einkaufsplanung zu erreichen sowie Bestände, Umsatz und Abschriften zu optimieren – oft schon kurzfristig und mit geringem Aufwand.
  • Typische Fehlerquellen sind zu wenig differenzierte und falsch gewählte Warenfluss-Modelle, mangelnde Analytik, unzureichende vor-saisonale Planung und unklare Verantwortlichkeiten.
  • Die Basis eines effektiven In-Season Managements sind eine solide vor-saisonale Einkaufsplanung, ein ganzheitlicher Ansatz mit differenzierten Warenfluss-Modellen, eine datengetriebene Methodik sowie klare Rollen und Verantwortlichkeiten.


Zunehmende Schnelligkeit im Markt und fast unbegrenzter Wettbewerb

Die Bedingungen für den Textileinzelhandel bleiben schwierig: Konsumausgaben für Bekleidung und Schuhe stagnieren, gleichzeitig steigt die Geschwindigkeit, mit der Trends entstehen und wieder verschwinden. Neue Wettbewerber drängen mit Fast-Fashion-Modellen in den Markt. Die Konsumenten bewegen sich kompetent über Kanal- und Ländergrenzen hinweg und wählen aus einem praktisch unbegrenzten Angebot. Für die Sortimente bedeutet dies signifikant weniger Potenzial und Zeit, um am Point of Sale zu überzeugen. Der Druck steigt: Insbesondere Überbestände und Preisabschriften belasten das Ergebnis.

Eine Optimierung des In-Season Managements liefert oftmals Bestandssenkungen von 10 – 20 %, Umsatzsteigerungen von 3 – 5 % sowie Reduktion der Abschriften um 1 – 2 %-Punkte

Das Potenzial von In-Season Management wird oft unterschätzt

Zahlen von Kurt Salmon belegen, dass durch Fehler bei Allokation und Replenishment jährlich bis zu 25 % Umsatzpotenzial verschenkt werden. Das In-Season Management wird dabei oft unterschätzt. Wenn aber richtig angepackt, kann es die Umsatz- und Bestandssteuerung deutlich verbessern, den Blick für Trends und Marktentwicklungen schärfen und damit die Wettbewerbsfähigkeit und Kontrollmöglichkeit über den Unternehmenserfolg steigern. Nicht selten werden dabei Bestandssenkungen von 10 – 20 %, Umsatzsteigerungen von 3 – 5 % sowie eine Reduktion der Abschriften um 1 – 2 %-Punkte erzielt. Damit wird das In-Season Management zum strategischen Erfolgsheben. Im Fokus sollten dabei die innersaisonalen Prozesse ‚Performance Review & Open-to-Buy Management‘, ‚Allokation & Replenishment‘ sowie ‚Abschriften-Management & Liquidierung‘ liegen.

Leistungsverbesserungen können dabei zumeist mit geringem Aufwand und bereits kurzfristig erreicht werden. Erfolgreiche Händler zeigen, dass datengetriebene und vorausschauende Allokation und Replenishment die Produktverfügbarkeit auf Filialebene maßgeblich erhöhen und den Ertrag auf Bestände deutlich verbessern kann. Je nach Länge des Lebenszyklus und Modegrad eines Sortimentsbausteins sollte differenziert und ein jeweils passender Allokations- und Replenishment-Ansatz gewählt werden: Die Spanne reicht dabei von hoch modischen, schnellen Programmen, die typischerweise vollständig vorab allokiert werden, bis hin zu langlebigen Basic-Programmen mit mehrmaliger Nachlieferung entsprechend ihres Abverkaufs.

Bestandsverschiebungen zwischen Filialen aufgrund schlechter Allokation machen teilweise bis zu 50% der Filialumsätze aus.

Typische Herausforderungen

Die Planung und Optimierung von Allokation und Replenishment werden häufig vernachlässigt – zum Teil aus Gewohnheit und zum Teil aufgrund fehlender analytischer Verankerung in den Prozessen oder auch Restriktionen in der Supply Chain und der Logistik. Doch gerade diese Schritte können sich kurzfristig und nachhaltig auf das Flächenergebnis auswirken.

Typische Fehlerquellen sind suboptimal gewählte Warenfluss-Modelle, mangelnde Analytik, unzureichende vor-saisonale Planung oder unklare Verantwortlichkeiten. Oftmals werden bei Push-Pull-Modellen Entscheidungen zu einem zu frühen Zeitpunkt getroffen, eine zu hohe oder zwischen den Filialen zu wenig differenzierte Erstbestückung allokiert oder die Nachbestückung nicht ausreichend auf die jeweils zu erwartender Nachfrageprofile abgestimmt.

Worauf kommt es an?

Eine solide vor-saisonale Planung, ein ganzheitlicher Ansatz, datengetriebene Methodik und klare Rollen und Verantwortlichkeiten bilden die Säulen für effektive Allokation und Nachbestückung.

Eine solide vor-saisonale Einkaufsplanung, ein ganzheitlicher Ansatz, datengetriebene Methodik und klare Rollen und Verantwortlichkeiten bilden die vier Säulen für effektive Allokation und Nachbestückung. Eine ganzheitliche Betrachtungsweise umfasst dabei differenzierte Warenflüsse zu währen, die die jeweiligen Produkteigenschaften berücksichtigen.

Quelle: Kurl Salmon, part of Accenture Strategy

Kompetentes In-Season Management und effektive Allokations- und Replenishment-Prozesse ersetzen allerdings keineswegs eine effektive Pre-Season Planung, denn diese stellt die Weichen für eine erfolgreiche Saison: Was zu Beginn bei der Sortiments- und Einkaufsfinanzplanung versäumt wurde, kann während der Saison nur schwierig und zu höheren Kosten ausgeglichen werden.

Welches Warenfluss-Modell für ein Sortimentsbaustein gewählt werden und wie hoch die Anteile von Allokation und Replenishment sein sollte, ist jeweils abhängig von den Produkteigenschaften sowie der Flexibilität und Geschwindigkeit der Supply Chain und Logistik. Für die Bestimmung der optimalen Warenflussoption ist eine Vielzahl von Entscheidungskriterien zu berücksichtigen, weswegen eine ganzheitliche Betrachtungsweise über die gesamte Supply Chain hinweg unerlässlich ist.

Datengetriebene Methodik: Die Analyse von tatsächlichen Abverkäufen, die Erstellung von Nachfrageprognosen und die Berücksichtigung jeweiliger Vorlaufzeiten sind zentrale Bausteine und erheblich für den Erfolg. Häufig werden z. B. bei Push-Pull-Push-Modellen Sell-One/ Send-One-Modelle angewandt, doch bei hoher Drehung oder längeren Vorlaufzeiten ist dies meist nicht ausreichend – dann muss das Replenishment mit Hilfe von Nachfrageprognosen auf Basis der tatsächlichen Abverkäufe erfolgen – ebenso wie auf der Prognose von Trends, Promotion- und Event-Uplifts, Lebenszyklusphasen, Mindestbeständen und Bestandszielen.

Eine weitere essentielle Voraussetzung sind klare Rollen und Verantwortlichkeiten sowie gemeinsame (Bestands-) Ziele zu etablieren. Gemeinsame Kennzahlensysteme verhindern Interessenkonflikte, die zu suboptimalen Allokations- und Replenishment-Entscheidungen führen können.

Franco Anselmi

Head of Accenture Retail Strategy ASGR and Managing Director – Kurt Salmon, part of Accenture Strategy​


Sandra Richter

Senior Manager – Kurt Salmon, part of Accenture Strategy

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