Digitalisierung und die öffentliche Verwaltung

In der Natur sind Lebensräume einem steten Wandel unterworfen und, um im Bild zu bleiben, wird auch die öffentliche Verwaltung künftig in einem neuartigen Ökosystem operieren müssen. Ich kann das aus nächster Nähe beobachten, weil ich seit vielen Jahren maßgeschneiderte IT-Architekturen für und mit Behörden entwickle und etabliere. Erst kürzlich ist mir bei einem Projekt mit der Landeshauptstadt München aber klargeworden, wie massiv sich die Digitalisierung gerade in dem Bereich auswirkt, wo Bürgerkontakte das Tagesgeschäft bestimmen, welch gewaltigen Druck das auf die Mitarbeiter macht – und wie wenig gerüstet die öffentliche Verwaltung für diese Revolution ist.

Eines ist klar: Auf die öffentliche Verwaltung kommen neue Aufgaben und neue Herausforderungen zu. Die Digitalisierung ist meist der Anstoß und liefert vielfach auch Antworten – ist aber leider kein Allheilmittel. Eine unausweichliche Konsequenz dieser Entwicklung ist ein diverses Ökosystem, das für Behörden aber noch Neuland ist: Wie bildet man solche Netzwerke? Wie kooperiert man mit privaten Partnern? Wie arbeitet man über Hoheitsgrenzen hinweg mit anderen Behörden zusammen? Und wie stellt man jetzt die richtigen Weichen?

Knackpunkt Gruppenkultur: Meiner Erfahrung nach bringen die Mitarbeiter der öffentlichen Verwaltung viel Begeisterung für ihre Arbeit mit. Die Automatisierung, Anwendungen der Künstlichen Intelligenz und das neue Ökosystem verlangen von ihnen aber andere Fähigkeiten, um ganz neue und wechselnde Aufgaben zu bewältigen. Das muss kein unüberwindliches Hindernis sein, wenn nur die Gruppenkultur stimmt. Mitarbeiter resignieren, wenn sie von der rasanten Entwicklung überrollt statt mitgenommen werden. Dann droht Dienst nach Vorschrift und das gesamte Vorhaben hat wenig Aussicht auf Erfolg.

Fokus Führungskraft: Wie wird aus einzelnen Mitarbeitern mehr als die Summe der Individuen? Konstruktive Gruppenkultur geht von Führungskräften aus, die allzu oft noch im alten Denken verhaftet sind. Viele stehen zudem kurz vor der Pensionierung – und wer möchte sich da noch mit grundlegenden Zukunftsfragen beschäftigen? Neue Köpfe sorgen hier für frischen Wind, der auch von außen kommen kann. Wenn die Aufgaben überhand nehmen oder passende Talente fehlen, darf und soll in einem diversen Ökosystem ausgelagert werden. „Shrink the Core“ heißt diese Besinnung auf Kernaufgaben.

Vorbild Privatwirtschaft: Unternehmen entscheiden frei über ihre Produkte, Märkte und Budgets. Behörden sind weisungsgebunden mit kleinteilig festgelegtem Budget und gesetzlichem Auftrag. Sie können und sollen keine Startups sein. Aber warum nicht bewährte Ideen, Instrumente und Ansätze von Unternehmen übernehmen, wenn sie im behördlichen Umfeld auch funktionieren?

Digitale Disruption: Der Blick auf die Privatwirtschaft lohnt auch, weil sie der Verwaltung in einem entscheidenden Punkt voraus ist. Nicht erst seit die Blase geplatzt ist und zahlreiche Startups untergegangen sind, hat sie Erfahrung mit Disruption. Die Organisation der Unternehmen reicht seitdem von Modellen mit Plattformen wie AirBnB zu agilen Ansätzen wie bei Google sowie auch Varianten und Kombinationen dazwischen. Klar, die öffentliche Verwaltung muss auch weiterhin den Bestand wahren und die Stabilität sichern, auch und gerade deshalb aber Altbewährtes mit Neuem unter einen Hut bringen.

Anders gesagt: Die Disruption kommt, ob wir das möchten oder nicht, ob wir bereit sind oder nicht. Und bereit ist die öffentliche Verwaltung nur, wenn die Veränderungen für die Mitarbeiter moderiert und geleitet werden. Doch noch kommt dieser Bereich meist zu kurz. Wir alle wissen, dass Budgets zu knapp sind und das Management von Veränderung selten Priorität hat, weil es wenig greifbaren Erfolg verspricht. Doch das ist kurzsichtig gedacht: Eine konstruktive Gruppenkultur ist der Schlüssel zum Erfolg, wie sich im Detail unter anderem bei dem amerikanischen Autor Daniel Coyle nachlesen lässt.

Hier schließt sich der Kreis, weil die Digitalisierung initiiert und zum Inkubator für Innovation werden kann – wenn die Voraussetzungen passen. Wer im IT-Bereich noch immer dezentral denkt, hat die Entwicklung verschlafen. Die Landeshauptstadt München hat zunächst eine zentral-dezentrale Mischform ausprobiert, nur um den IT Bereich letztlich doch vollständig zu zentralisieren und eng mit den Fachreferaten zu verzahnen. Ebenfalls positiv hat sich erwiesen, den neu eingestellten Chief Information Officer auf Augenhöhe mit den anderen Referaten anzusiedeln und ihm gleichzeitig die Verantwortung für die Digitalisierung als Chief Digital Officer zu übertragen.

München ist in dieser Hinsicht noch einzigartig und auf dem richtigen Weg, wenn auch kein Patenrezept für jede öffentliche Verwaltung. Welcher Ansatz sich für eine Behörde anbietet, hängt von deren Größe, den Aufgaben und dem Budget ab. Aber Anleihen bei erfolgreichen Veränderungen wie in München kann sicher jeder nehmen. Hier zeigt sich, wie ausgedehnte Ökosysteme entstehen, wie sich verschiedene Behörden und Nachbarkommunen vernetzen und dem Bürger Dienstleistungen aus einer Hand anbieten können – die „customer experience“ bieten.

Christian Bertmann

Geschäftsführer – Technologieberatung Öffentliche Verwaltung DACH​

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