STUDIE

Auf einen Blick

Auf einen Blick

  • Große Industrieunternehmen setzen auf digitale Technologien, um ihre Produktivität zu steigern, für Kunden relevanter zu werden und neue Produkte und Services zu entwickeln.
  • Aber nur 22 Prozent der Unternehmen skalieren ihre digitalen Pilotprojekte (Proofs of Concept, PoCs), um weiter zu wachsen. Diese Unternehmen nennen wir „Champions“.
  • Champions skalieren mehr als die Hälfte ihrer PoCs und erzielen eine durchschnittliche Rendite aus digitalen Investitionen (RODI) von mehr als 20 Prozent.
  • Jedes Unternehmen kann ein Champion werden: Diese Studie untersucht die Herausforderungen, die mit digitaler Innovation verbunden sind – und erklärt, wie Unternehmen mehr verdienen, wenn sie besser skalieren.


Wachstum durch digitale Innovationen vorantreiben

Jeder Unternehmensleiter weiß: Innovation ist das Herzstück des Geschäfts.

Industrieunternehmen bleibt heute gar nichts anderes übrig, als auf digitale Technologien zu setzen, wenn sie große Ziele erreichen wollen. Um sich vom Wettbewerb abzuheben, müssen sie mittels digitaler Innovationen bestehende Prozesse weiterentwickeln oder neu gestalten, aber auch ihre Produkte und Dienstleistungen neu denken.

Doch grundlegend neue Methoden einzuführen – und das in großem Maßstab – ist leichter gesagt als getan.

Deutschland, Österreich und die Schweiz (DACH) drohen im Rennen um neue Produkte und Dienstleistungen ins Hintertreffen zu geraten. Gerade in ihrem wirtschaftlichen Kernbereich, der Industrie, bleiben Innovation und damit Wachstum häufig auf der Strecke.

Diese Studie zeigt: Produzierenden Unternehmen in der DACH-Region fällt es schwer, über ihre Pilotprojekte hinauszukommen und ihre digitalen Aktivitäten zu skalieren. In China und den USA gelingt das sehr viel besser. Welche Gründe hat dieser Rückstand?

Deutschsprachige Unternehmen fokussieren sich zum einen eher auf ihre Ingenieursfertigkeiten als auf ihre Kunden. Zum anderen fehlt dem Management häufig ein gemeinsames Verständnis für die konkreten Ziele seiner digitalen Initiativen. Entsprechend zögerlich fließen Gelder für Investitionen. Zudem laufen viele digitale Aktivitäten parallel in Silos ab, statt abteilungsübergreifend mit klarer strategischer Ausrichtung.

Wie können DACH-Unternehmen in der digitalen Transformation zur internationalen Spitze aufschließen? Spannende Impulse zeigen die Best Practices in dieser Studie.

Einige wenige Industrieunternehmen – die Champions – erzielen mit ihren digitalen Innovationen die erhoffte Rendite. Um herauszufinden, wie ihnen das gelingt, betrachten wir in der Studie die kritische Übergangsphase nach dem PoC. Die Ergebnisse zeigen, wie Großunternehmen ihre Pilotprojekte skalieren und damit tatsächlich auch Wachstum und Gewinne generieren.

Expected vs. achieved Returns on Digital Investments (RODI)

Neu denken. Neu erfinden. Neu wachsen.

Wir haben 1.350 Führungskräfte globaler Unternehmen der wichtigsten Industriesektoren befragt. Das Ergebnis: Nur wenige Unternehmen erzielen mit ihrer Digitalisierung messbare Erfolge. Die meisten tun sich schwer, einige scheitern sogar.

Zwischen 2016 und 2018 investierten die Industrieunternehmen in unserer Umfrage etwas mehr als 100 Milliarden US-Dollar in die Skalierung digitaler Innovationen. Weltweit verfehlten 78 Prozent dieser Unternehmen die erwarteten Gewinne.

Nur 22 Prozent der Unternehmen erzielten einen RODI, der ihre Erwartungen übertraf. Diese kleine Gruppe von Unternehmen, die wir als „Champions“ bezeichnen, setzt die digitale Transformation erfolgreich um und hebt sich damit vom Wettbewerb ab.

Unsere Ergebnisse zeigen, dass Champions digitale Herausforderungen ganz anders angehen als die übrigen Unternehmen. Sie sind strategischer orientiert und definieren den Wert, den sie erreichen wollen. Außerdem erkennen sie, wie sich ihre Innovationsbestrebungen auf ihr Unternehmen auswirken werden. Für Champions geht es nicht primär darum, mehr Pilotprojekte zu skalieren (obwohl sie auch das tun). In erster Linie wollen sie mehr Gewinn erzielen, indem sie ihre Projekte besser skalieren.

A revealing survey - image

Das Ziel im Blick:
Was Champions erreichen können

Unsere Studie zeigt, dass die Champions – verglichen mit ihren Branchenkollegen – eine höhere Rendite erzielen, höher sogar, als sie selbst erwartet hatten.

  • Ihr RODI übersteigt demnach den Branchendurchschnitt für die Renditen auf das gesamte investierte Kapital (Return on Invested Capital, ROIC). Darüber hinaus sind die Champions in der Lage, mehr als die Hälfte ihrer digitalen PoCs zu skalieren.
  • Und die anderen 78 Prozent der Unternehmen?
  • Die Unternehmen, die hinter den Champions liegen („Verfolger“), erzielen einen RODI unter dem Branchen-ROIC und -RODI, skalieren aber mehr als 50 Prozent ihrer digitalen PoCs.
  • Auch die Unternehmen der letzten Gruppe („Anwärter“) erwirtschaften einen RODI, der unter dem Branchen-ROIC und -RODI liegt, skalieren jedoch weniger als 50 Prozent ihrer digitalen Produkte.

Was steht für die Industrieunternehmen aus diesen drei Gruppen auf dem Spiel? Unsere Daten zeigen 23 verschiedene Herausforderungen in sechs Bereichen, mit denen die Unternehmen im Zuge ihrer Innovationsbestrebungen konfrontiert sind. Wir haben die Korrelation zwischen diesen Herausforderungen und dem RODI ermittelt.

Unsere Analyse zeigt, wie viel mehr Rendite die Unternehmen aus ihren digitalen Investitionen ziehen könnten, wenn sie die Herausforderungen bewältigten. Darüber hinaus haben wir die unterschiedlichen Effekte auf diskrete Industrie und Prozessindustrie verglichen.

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Den größten Wert schaffen Unternehmen, die sich anpassen und die ihre Technologiearchitektur verbessern – sie können ihre digitale Rendite nahezu verdoppeln.

Der zusätzliche Return on Investment fällt etwas geringer aus, wenn Unternehmen ihre digitalen Kompetenzen erweitern und Defizite bei ihren Partnerschaften abbauen. Ein messbarer Wert entsteht außerdem, wenn sie bestimmte Hürden in ihrer Organisationskultur überwinden.

Champions erzielen zwar bereits signifikante Renditen, können diese jedoch um weitere 3,5 Prozent steigern – wenn sie diese organisatorischen Herausforderungen bewältigen. Bei den anderen Unternehmen geht es mit einer Renditechance von 9,9 Prozent sogar um fast dreimal so viel.

Warum digitale Innovation nicht skaliert:
Die vier größten Herausforderungen

„Eine Innovation beeinflusst weit mehr als nur den Umsatz des Produkts, in dem sie implementiert wird“, sagt Jorge Guzman, Assistant Professor of Business an der Columbia Business School. „Innovative Arbeit verändert auch die Fähigkeiten eines Unternehmens, die Zukunft anzugehen. Sie hilft, neue Ideen auszuprobieren, die zwar riskant, aber potenziell hochprofitabel sein könnten. Wenn ein Unternehmen einen klaren Wettbewerbsvorteil haben will, muss es diese Risiken eingehen.“

Innovationen erfordern, dass Unternehmen ihre Arbeitsweise verändern, Abläufe digitalisieren und dabei die Bedürfnisse ihrer Kunden übertreffen. Jede dieser Aufgaben birgt bestimmte Herausforderungen. Bei deutschsprachigen Unternehmen liegen die Herausforderungen vor allem in der Organisationsstruktur: Die Hierarchien sind komplex, die Zuständigkeiten breit verteilt. Das wirkt sich negativ auf Finanzierung und verfügbare Mittel aus.

Weltweit nannten die von uns befragten Führungskräfte immer wieder vier Aspekte als die größten Hindernisse auf dem Weg zu einer erfolgreichen Skalierung von Proof-of-Concept-Projekten:

1. Digitaler Mehrwert wird top-down definiert

Ob es darum geht, Technologien zur Verbesserung des Kundenerlebnisses einzusetzen oder ein völlig neues Produkt zu entwickeln: Der digitale Wert kann für verschiedene Menschen ganz unterschiedlich ausfallen. Sind sich die Top-Führungskräfte eines Unternehmens über die Ziele eines PoC nicht einig, können sich Unsicherheit und Zögern auf die gesamte Organisation übertragen.

2. Innovation bleibt in der Mitte stecken

Wenn sich die Spitze uneins ist, handeln die Führungskräfte auf der mittleren Ebene oft ähnlich widersprüchlich. Wie sollen Pilotprojekte konkret realisiert, durchgeführt und skaliert werden? Es entstehen Defizite bei der Ausrichtung der digitalen Innovation und deren Erfolgsmessung. Auch verfehlt das Projekt wahrscheinlich die Erwartungen des Unternehmens sowie der Kunden an die Investition.

3. Zukunftsorientierte Talente und Legacy-Architekturen

Viele Maschinenbauunternehmen haben noch mit alten IT-Tools und -Lösungen zu kämpfen. Jüngere Mitarbeiter empfinden diese als schwerfällig und ungeeignet, um neue digitale Angebote zu gestalten und zu skalieren. Zugleich haben mittlere und höhere Führungskräfte oft Schwierigkeiten, neue IT und innovative digitale Technologien wertsteigernd zu nutzen.

David Abood

Growth and Strategy Lead – ​​Accenture Resources


​Aidan Quilligan​

Industry X.0


Raghav Narsalay

GLOBAL RESEARCH LEAD, INDUSTRY X.0


Aarohi Sen

Principal, Thought Leadership, Industry X.0

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Wie ein leitender Angestellter es ausdrückte: „Anstatt die Defizite bei Qualifikation und Kultur anzugehen, wird die alte IT oft nur mit ‚digitalem Lippenstift‛ versehen.“

„Die neuen Arbeits-, Liefer- und Geschäftsmodelle erfordern einen besonderen Mix aus Fähigkeiten, Kultur und Governance, der die bestehenden Organisationen grundlegend verändert“, sagt Nicolas van Zeebroeck, Professor für Innovation & Digital Business, Solvay Brussels School of Economics & Management, Université libre de Bruxelles.

„Ohne Investitionen in den organisatorischen Wandel kann Technologie allein keine Ergebnisse liefern.“

4. Nach außen agil, nach innen gequält

Hersteller haben es oft schwer, ihre intern entwickelten Innovationen mit externen digitalen Ökosystemen zusammenzubringen. Wird dieses Partnerschaftsdefizit nicht behoben, löst es Unsicherheiten bei Führungskräften und Mitarbeitern der mittleren Führungsebene aus. Sie könnten sich fragen, ob sie für die Innovation gerüstet sind oder ob sie gar durch Ingenieure und Innovatoren aus dem Ökosystem ersetzt werden.

„Viele große Unternehmen in der EU streben bisweilen zwanghaft nach Agilität, um ihre Unternehmen auf eine immer digitalere Zukunft vorzubereiten“, sagt van Zeebroeck. „Der erste Schritt ist oft die Einrichtung eines agilen Teams oder eines digitalen Büros, das neue Ideen oder Lösungen hervorbringen soll. In vielen Unternehmen bleibt Agilität allerdings ein abstraktes Konzept, das für Teams gelten sollte. Doch es wird nicht vollständig integriert oder gar selbst vom Top-Management angewendet. Die neuen Arbeits-, Liefer- und Geschäftsmodelle erfordern einen besonderen Mix aus Fähigkeiten, Kultur und Governance, der die bestehenden Organisationen grundlegend verändert.“

Wie Champions maximal skalieren

Was machen Champions also besser als andere Unternehmen? Sie treffen quasi „aus Gewohnheit“ die richtigen Entscheidungen. Möglich macht das ein „Memory-Effekt“, der von ihrer Struktur und Organisation getragen wird.

Aktion 1: Definieren Sie den Wert, der durch Innovation entstehen soll

Champions definieren konsequent den Wert, den sie schaffen wollen – noch bevor sie ihrer Organisation eine neue Aufgabe stellen. Sie wissen: Wenn das Ziel nicht deutlich ist, werden sie ihre digitalen Piloten zwar skalieren, dann jedoch mangels organisatorischen Rückhalts häufig nicht weiterverfolgen. Sie bewerten also ihre Optionen und nehmen ganz konkrete Marktchancen ins Visier. Diese Klarheit nutzen sie dann für die Kommunikation mit dem mittleren Management, um ihre Innovationsbemühungen auf die erwartete Rendite auszurichten.

Aktion 2: Fokussieren Sie sich auf externe digitale Werte und dazu notwendige organisatorische Veränderungen

Zu oft besteht eine Kluft zwischen dem, was ein Unternehmen für seine Kunden zu skalieren versucht, und den Technologien, die intern eingesetzt werden, um diese Skalierung zu unterstützen. Das verzögert den gesamten Innovationsprozess – vor allem wenn es darum geht, junge Talente und alte IT zu managen.

Zugleich bevorzugen es Champions aus der diskreten Fertigung und der Prozessindustrie, Initiativen organisatorischer Veränderung und digitaler Transformation zu kombinieren und damit eine sogenannte beidhändige Organisation (Ambidextrie) zu schaffen. Ambidextrie-Organisation bedeutet, das Kerngeschäft mit zur Reife gelangten digitalen Technologien zu erweitern und parallel dazu mittels innovativer Technologien neue Geschäftsfelder zu erschließen.

62,2 Prozent der Champions der diskreten Fertigung bemühen sich um diesen beidhändigen Ansatz, verglichen mit 52,9 Prozent anderer Branchenunternehmen. In der Prozessindustrie sind es 63,5 Prozent gegenüber 54,8 Prozent.

62,2%

der Champions aus der diskreten Industrie wollen organisatorischen Wandel und digitale Transformation in einem Ambidextrie-Ansatz verknüpfen.

52,9%

der Nicht-Champions aus der diskreten Industrie verfolgen einen Ambidextrie-Ansatz.

63,5%

der Champions aus der Prozessindustrie wollen organisatorischen Wandel und digitale Transformation in einem Ambidextrie-Ansatz verknüpfen.

54,8%

der Nicht-Champions aus der Prozessindustrie verfolgen einen Ambidextrie-Ansatz.

Aktion 3: Bauen Sie eigene Innovationsfabriken auf

Champions wissen, wie wichtig die Integration schnell fortschreitender Technologien sowie von Talenten und Vermögenswerten ist. Mit ihrem beidhändigen Ansatz minimieren sie die Risiken neuer Ansätze und positionieren zugleich eigene Innovationen stärker. Nur so können sie in digitalen Ökosystemen erfolgreich sein. Sie ordnen den Motor ihrer eigenen Organisation neu und befeuern digitale Innovation innerhalb der Unternehmensgrenzen.

Zugleich bringen sie neue Talente in ihr Unternehmen und integrieren und entwickeln schon vorhandene Talente. Die Gruppe neuer Mitarbeiter ist mitverantwortlich für Gewinne und Verluste. Auf diese Weise können sie sich einen Überblick darüber verschaffen, wie sich die Skalierung eines PoC auswirkt. Außerdem können sie neue Produkte, Dienstleistungen und Arbeitsweisen zu einem späteren Zeitpunkt leichter integrieren.

Aktion 4: Finden Sie heraus, was Innovationen in den einzelnen Geschäftsbereichen vorantreibt

Wie lässt sich Innovation letztlich umsetzen? Es gibt Tools, die diesen Prozess vereinfachen: von speziellen Softwareanwendungen über die Unterstützung des operativen Geschäfts bis hin zum Einsatz von Plattformen, über die Daten erfasst und analysiert werden können.

Einige Verfolger und sogar einige Anwärter entscheiden sich für die gleichen Tools wie die Champions, um damit beispielsweise ihre Anpassungsdefizite oder kulturellen Hindernisse anzugehen. Nur die Champions sind allerdings Meister darin, die Tools an jene Bereiche anzupassen, die die Innovation am meisten brauchen und nutzen. Viele chinesische Unternehmen seien versiert in dieser Art von „iterativer Innovation“, sagt Zhu Hengyuan, Associate Professor und Vice Chair am Department of Innovation, Entrepreneurship and Strategy, School of Economics & Co. Management, Tsinghua Universität.

Champions haben ihre Ökosystem-Partnerschaften neu definiert, um sicherzustellen, dass sie Zugang zu den digitalen Talenten haben, die sie brauchen – vom Produktdesign bis zur Skalierung.

„Zuerst bringen sie ein Minimum Viable Product oder eine Dienstleistung in kleinere Märkte“, sagt Zhu. „Sie sammeln Feedback von Kunden und Partnern in ihrer Wertschöpfungskette. Basierend auf diesem Feedback initiieren sie die nächste Runde der Produktinnovationen – auch hier sind Interessensvertreter aus dem Ökosystem dabei. Auf diese Weise entwickeln sie das Produkt oder die Dienstleistung sehr schnell und nachhaltig.“

„Sie konzentrieren sich auf Innovationen mit einer Geschwindigkeit, die ihnen helfen kann, Produkte und Dienstleistungen einzuführen, die für diesen Kontext relevant sind. Unabhängig davon, ob es sich um den Produktions- oder den Lieferkettenkontext oder um Produkte für die Eroberung neuer Märkte handelt.“

Die Haier Group nennt ihr Betriebsmodell „rendanheyi“: Auf Chinesisch bezieht sich „ren“ auf die Mitarbeiter, „dan“ bedeutet Nutzwert und „heyi“ heißt Einheit und Bewusstsein für das gesamte System.

Become a champion - image

NEU WACHSEN

In der neuen Ära technologiegetriebener Innovation kämpft die Industrie weltweit noch immer mit der Digitalisierung. Die chinesischen und US-amerikanischen Unternehmen haben diese Herausforderung bereits angenommen – deutlich stärker als ihre deutschsprachigen Wettbewerber.

Diese wähnen sich mit ihrer enormen Ingenieurskompetenz noch auf der sicheren Seite. Doch der Vorsprung schwindet. Noch immer liegt der Fokus von Führungskräften in der DACH-Region stark auf ihren industriellen Produkten, der „Hardware“. Demnach haben sie die Funktionsweise der Plattformökonomie noch nicht verstanden. Denn hier liegt der Schlüssel zum Erfolg darin, die Marktteilnehmer miteinander zu vernetzen und den direkten Zugang zu den daraus entstehenden Daten zu behalten oder zu gewinnen. Doch hierfür fehlt es an Investitionen, an Digitalkompetenz der Führung, an der Unternehmenskultur, der passenden Infrastruktur – und vor allem an einem Ökosystem gleichwertiger Partner.

Die vier Aktionen und die Beispiele, die wir in dieser Studie vorstellen, können Unternehmen zeigen, wie sie ihr Geschäftsmodell verändern können – hin zu einem Plattformmodell, das agil auf neue Herausforderungen reagieren kann.

Es ist ein Wandel, der nicht von heute auf morgen stattfindet. In der digitalen Wirtschaft allerdings sind Erfahrung und Kompetenz wichtiger als das Produkt selbst. Das ist prinzipiell eine gute Nachricht für Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz. Auch hier können noch einige Champions entstehen. Doch die Uhr tickt.

Ihre Ansprechpartner

Andrew Smith

Managing Director Accenture

Thomas Rinn

Managing Director ASG - Lead Industrial Europe

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