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Lassen sich Wettbewerbsvorteile kaufen?

Die erfolgreichsten Sourcing & Procurement Unternehmen in Deutschland managen Kosten und Wachstum zugleich

ÜBERBLICK

Mit dem Übergang vom reinen Produktverkauf zum Angebot innovativer Services erkennen Technologieunternehmen in Deutschland zunehmend die Notwendigkeit, Einkauf und Beschaffung (Sourcing and Procurement – S&P) strategischer anzugehen. Vorausschauende Führungskräfte wissen schon heute, dass ihre S&P-Tätigkeiten nicht nur auf Kostenreduktion, sondern auch auf Wachstum ausgerichtet sein sollten.

Um diese strategische Chance für den Einkauf zu ergreifen, braucht es eine Design-to-Value-Einstellung, neue Arbeitsweisen sowie eine neu ausgerichtete S&P-Organisation. Essenziell sind insbesondere Führungskräfte, die Sourcing & Procurement als Schlüsselelemente im Wettrennen der Supply Chains um Wettbewerbsvorteile wahrnehmen.

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KERNERGEBNISSE

Die Klientenerfahrungen und Benchmarks von Accenture Strategy zeigen, dass Technologieunternehmen ihre S&P-Organisationen zu 50 bis 60 Prozent auf strategisches Wachstum ausrichten sollten. Die meisten S&P-Programme sind jedoch weiterhin an Kostenmaßnahmen gebunden. Bei einem derart unausgewogenen Ansatz steht ein Drittel der zukünftigen Umsätze auf dem Spiel.

Eine gesündere Balance zwischen Kosten- und Wachstumsansätzen ließe sich beispielsweise durch das Einrichten einer eigenen Einkaufsfunktion für die Produktentwicklung herstellen. Wenn S&P mit der Produktentwicklung und dem Vertrieb zusammenarbeitet (und als Bindeglied fungiert) ...

  • ... wird zukünftiger Umsatz gesichert.

  • ... verkürzt sich die Entwicklungszeit um 20 Prozent.

  • ... steigen die Erfolgsquoten im Neugeschäft um 10 Prozent.

  • ... wird die Zusammenarbeit mit Lieferanten zur Quelle von bis zu 50 Prozent der Produktinnovationen.

Wenn S&P beim Produktentwicklungsprozess strategisch nicht sinnvoll integriert wird, kann dies bis zu 30 Prozent höhere Kosten und den Verlust von Neugeschäft an Wettbewerber bedeuten.

ERKENNTNISSE FÜR DEUTSCHLAND

Technologieunternehmen in Deutschland haben die große Chance, Sourcing als Hebel im Wettbewerb zu nutzen. Dazu müssen sie sich ein innovatives Mindset aneignen, welches ihre Produkte von der Entwicklung trennt.

Hiesige Hightech-Unternehmen sind für ihre Innovationskraft und technische Präzision weltweit bekannt. Ihre Produkte sind gekonnt entwickelt, einfach anzuwenden, extrem funktional – und daher verständlicherweise sehr gefragt. In puncto Beschaffung schneiden Unternehmen in Deutschland im Vergleich zum Wettbewerb aber deutlich schlechter ab. Ähnlich wie ihre globalen Counterparts übersehen sie leicht das strategische Potenzial ihrer S&P-Teams. Angesichts der strategischen Bedeutung von Einkauf und Beschaffung sehen wir gerade bei jüngeren Unternehmen großen Verbesserungsbedarf. Das wird insbesondere bei der Entwicklung neuer Produkte deutlich – also gerade in dem Bereich, für den Unternehmen hierzulande so geschätzt werden.

Wenn Unternehmen keine eigene Einkaufsfunktion für die Produktentwicklung etablieren, verzichten sie auf einen wichtigen Wettbewerbsvorteil – und zahlen dafür einen hohen Preis. Genauso hoch ist aber das Wertpotenzial für Unternehmen, die ihren Einkauf auf neue Füße stellen. Accenture Strategy ist überzeugt: Technologieunternehmen in Deutschland, welche den Einkauf strategisch für die Produktentwicklung nutzen, können ein noch höheres Innovationsniveau erreichen als bisher. Sie können die Zeit von der Idee bis zur Markteinführung der Produkte verkürzen und die Kosten senken. Dadurch arbeiten sie profitabler und setzen neues Kapital für die nächste bahnbrechende Produktidee frei.

In der heiß umkämpften Technologiebranche belegen Unternehmen aus Deutschland regelmäßig Spitzenplätze. Doch angesichts disruptiver Wettbewerber an zahlreichen Fronten gibt es für ihren Platz auf dem Siegertreppchen keine Dauergarantie. Die Entscheidung für einen strategischen Einkauf macht ihre Position etwas sicherer.

EMPFEHLUNGEN

Um S&P in Deutschland als neue Quelle von Wachstum und Wettbewerbsstärke zu positionieren, müssen Technologieführer ...

... sich zu S&P als strategische Disziplin bekennen, neue Methoden nutzen und die betreffenden Teams motivieren.

... in neue Partnerschaften investieren, die die Entwicklungs-, Vertriebs- und Einkaufsressourcen bei neuen Produktentwicklungen unterstützen.

... Chief Procurement Officers (CPOs) in die Lage versetzen,

  • digitale Procurement-Organisationen aufzubauen, die Transaktionen weiterhin erstklassig abwickeln

  • eine neue Talentstrategie zu konzipieren, die strategisch denkende Mitarbeiter anzieht, weiterentwickelt und an das Unternehmen bindet

  • neue und strategischere Funktionen einzurichten, die das Wachstum vorantreiben.

Autoren

Vikrant Viniak

Vikrant Viniak
Managing Director
Accenture Strategy,
Communications, Media & Technology

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Andy Kohok

Andy Kohok
Senior Manager
Accenture Strategy,
Operations

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