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Flink, agil und konsequent kundenorientiert

Was wir von digitalen Innovation-Hubs lernen können.

ÜBERBLICK

Digitale Disruptoren sind so schnell, dass sie innerhalb weniger Monate völlig neue Standards setzen können.

Nur 19 Prozent der etablierten Unternehmen haben volles Vertrauen, dass ihr vorhandenes Betriebsmodell mit diesen Neuerungen Schritt halten kann. Einige von ihnen bauen jedoch bereits digitale Innovation-Hubs auf – kleine, äußerst flexible interdisziplinäre Teams, die Lean-Methoden einsetzen und mit neuen Ideen in kleinen Serien experimentieren, um Kundenbedürfnisse zu lösen – oft gemeinsam mit Außenstehenden. Die Herausforderung für etablierte Unternehmen besteht darin, von den Hubs und Disruptoren zu lernen, wie man auf ganzheitliche Weise agil wird.

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KERNERGEBNISSE

Geschwindigkeit, Agilität und Kundennähe sind die Merkmale digitaler Innovation-Hubs.


Hubs sind flexibel: Immer bereit und in der Lage, neue Bedürfnisse der Kunden zu antizipieren statt nur zu reagieren.


Hubs lösen Probleme, um zu wachsen: Statt schon voreilig in eine Idee zu investieren, die womöglich nicht funktioniert, experimentieren digitale Innovation-Hubs Stück für Stück mit Kleinserien, um sicherzugehen, dass die Kunden mit dem Ergebnis zufrieden sind. Ist dies nicht der Fall, können die Hubs rasch neue Optionen erarbeiten.


Hubs bilden Teams und formieren sich neu: Äußerst flexible, selbstorganisierte Persönlichkeiten mit unterschiedlichen Kompetenzen bilden schlagkräftige Teams, ausgestattet mit allen notwendigen Mitteln – einschließlich der Kompetenz, ohne vorherige Rücksprache mit der Führungsebene Entscheidungen treffen zu können.


Hubs arbeiten mit anderen zusammen: Digitale Innovation-Hubs teilen sich mit nicht-traditionellen Partnern oder gar potenziellen Konkurrenten komplementäre Ressourcen. Auf diese Weise entwickeln sie eindrucksvolle Ökosysteme und Kompetenzen, die größer sind als die Summe der Einzelteile – was allen Beteiligten neuen Wert stiftet.



EMPFEHLUNGEN

Vier wesentliche Aspekte entscheiden über den Erfolg:

Rollierende Roadmaps und Governance in Echtzeit statt mehrjähriger Unternehmensplanung und quartalsweiser Governance.

Iterative Entwicklung wachstumsträchtiger Erfolgsgeschichten statt Produkt- und Servicedesign am Anfang des Prozesses. Kontinuierliche Überprüfung der Hypothesen anhand von Analyseverfahren und Erfolgskennzahlen, um das Angebot für die Kunden ständig zu verbessern.

Von statischen, funktional ausgerichteten Abteilungen hin zu schlagkräftigen, bereichsübergreifenden Teams – um Probleme für den Kunden zu lösen, nicht für den Funktionsbereich.

Von der Nutzung spezifischer Ressourcen bis zur Bildung strategischer Partnerschaften, mit denen das Unternehmen und seine Partner neue Angebote für ihre Kunden schaffen können.


Autoren
Yaarit Silverstone
Yaarit Silverstone

Managing Director – Accenture Strategy, Talent & Organization
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Kent McMillan
Kent McMillan

Senior Manager – Accenture Strategy, Talent & Organization
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