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Funktioniert Performance-Management tatsächlich?

Performance-Management neu denken – zur Unterstützung Ihrer Geschäftsziele und der Belegschaft der Zukunft.

ÜBERBLICK

Unternehmen in Deutschland investieren Millionen von Euro und tausende von Arbeitsstunden in ihr Performance-Management. Dennoch zweifeln viele Führungskräfte daran, dass die gewählten Ansätze die Mitarbeiter und das Geschäftsergebnis nachhaltig unterstützen.

Es ist an der Zeit, das Performance-Management auf ein neues Level zu heben. Leistungsbeurteilung und -steuerung müssen die Vielfalt unterschiedlicher Bereiche der Belegschaft besser berücksichtigen, aufgeschlossener und transparenter werden, permanente Gespräche und Coaching beinhalten und die Entscheidungen über Menschen näher an die Menschen führen.

Und das Wichtigste: Performance-Management muss auch wirklich Spitzenleistung fördern – für das Unternehmen, seine Führungskräfte und die Belegschaft der Zukunft.

ZUM DOWNLOAD “IS PERFORMANCE MANAGEMENT PERFORMING?” [PDF]

6 % der deutschen Führungskräfte sind der Meinung , dass Performance-Management das Geschäftsergebnis fördert. 6 % der deutschen Führungskräfte sind der Meinung , dass Performance-Management das Geschäftsergebnis fördert.

KERNERGEBNISSE

Das Unternehmen ist digital, doch Leistungsbeurteilung und -steuerung sind noch immer analog
Digitale Technologien verändern sowohl die Art der Arbeit als auch Mitarbeiter und Belegschaft im Unternehmen. Dies belegt auch eine aktuelle Studie von Accenture Strategy. Demnach bestätigen 95 Prozent der deutschen Befragten, dass Arbeit schneller, vernetzter und kooperativer geworden ist, und dass sie die permanente Weiterentwicklung von Qualifikationen erfordert. Um damit Schritt zu halten, bedürfen auch Leistungsbeurteilung und -steuerung einer Neuausrichtung.

Ihre Kunden sind einzigartig – Ihre Mitarbeiter auch
Personalisierter Service ist in den meisten Industrien inzwischen Marktstandard. Damit adressieren Unternehmen nicht nur eine Verbesserung der Kundenerfahrung, sondern auch die Stärkung des Absatzes und der Loyalität. Die gleiche Ausrichtung auf Individualisierung muss zu einem Teil des Performance-Managements werden. Wie der Kunde, muss auch der Mitarbeiter ins Zentrum gerückt werden. Nur so können Unternehmen die Anziehungskraft für Top-Talente sowie deren Entwicklung, Engagement und Bindung verbessern.

Sie sagen „Performance-Management”, Ihre Mitarbeiter sagen „Weiterbildung“
Was Karrierechancen und aktive Teilnahme angeht, haben Arbeitnehmer neue Anforderungen an ihre Arbeit. Zugleich erwarten sie von den Arbeitgebern Chancen zur Weiterbildung sowie fortlaufende Gespräche und Coaching.

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Unternehmens – Performance

Viele deutsche Unternehmen haben bereits mit Anpassungen ihres Performance-Managements reagiert.

10 Schwerpunkte

Funktioniert Performance – Management tatsächlich? von Accenture

EMPFEHLUNGEN

Doch welche Schritte sollten Unternehmen bei der Weiterentwicklung ihrer Systeme zur Leistungsbeurteilung gehen? Unsere Studie sieht hier fünf zentrale Veränderungen, die sowohl für die Mitarbeiter als auch für das Unternehmen zu einer besseren Performance führen:

  1. Talente durch konstruktive Gespräche und Coaching entwickeln
    Performance-Management zur Performance-Verbesserung wandeln ist ein dauerhafter Prozess. Um Talentpotenziale zu heben, bedarf es häufiger Coachings, fortlaufender, informeller Gespräche und unmittelbarer Feedbacks.

  2. Eine Kultur der Offenheit und Transparenz schaffen
    In einem Zeitalter des offenen Informationsaustauschs müssen auch Leistungsbeurteilung und -steuerung für die Mitarbeiter transparent gemacht werden.

  3. Performance-Management in der gesamten Belegschaft individualisieren
    Coaching, Feedback, Zielsetzungen sowie (monetäre) Incentivierungen sollten individuell zugeschnitten werden.

  4. Entscheidungen dichter an die Menschen heranbringen
    Viele führende Unternehmen rücken in Ihrer Leistungsbewertungskultur von distanzierten Beurteilungen durch die Personalabteilung ab. Entscheidungen und Einordnungen werden stattdessen im Geschäftsbereich getroffen. Damit geben sie den Führungskräften mehr Entscheidungsbefugnis in die Hand – und manchmal auch den Mitarbeitern selbst.

  5. Spitzenleistung klar definieren und diese Vision anschließend verfolgen
    Unternehmen sollten die Definition von Spitzenleistung an die neue Belegschaft und Arbeitsumgebung der Zukunft orientieren. So können kooperatives Arbeiten, Bemühungen oder die Fähigkeit, sich schnell neue Kenntnisse anzueignen sowie kulturelle Aspekte besser berücksichtigt werden.

ERFAHREN SIE MEHR ÜBER ACCENTURE STRATEGY


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