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ERP-Transformation im Verteidigungswesen

Sechs Erfolgsfaktoren aus Sicht von Keith W. Lippert, Vize-Admiral der US Navy (a. D.)

Überblick

Keith W. Lippert, Vize-Admiral der US Navy*(außer Dienst), teilt seine Ansicht über Erfolgsfaktoren für eine ERP-getriebene Transformation im Verteidigungswesen. Dabei greift er auf über 40 Jahre Diensterfahrung in der militärischen Beschaffung und Logistik zurück, von denen er fünf Jahre als Direktor der United States Defense Logistics Agency (DLA) im Einsatz war.

„Heute gibt es Möglichkeiten – technologische, digitale und analytische – von denen ich als Junior Officer der United States Navy nur träumen konnte.“


Erfolgsfaktoren

  1. Management-Unterstützung
    Wer eine umfassende Transformation plant, muss Leidenschaft und Einsatzbereitschaft auf höchster Ebene erzeugen. Es ist Aufgabe des Top-Managements, rund um das Projekt fortlaufend, konsistent und mit allen Mitarbeitern zu kommunizieren. Dementsprechend müssen die Führungskräfte durchgehend eingebunden und von dem Projekt überzeugt sein.


  2. Veränderungsmanagement
    Die größte Herausforderung bei Veränderungen sind die Menschen. Man kann eine ERP-Lösung einführen, sie installieren und funktionsfähig einrichten – aber Menschen für die Neuerung zu gewinnen, ist die entscheidende Herausforderung. Glücklicherweise gibt es einige Techniken aus Training und Personalentwicklung, die Menschen helfen, die Veränderung zu verstehen und anzunehmen.


  3. Wirtschaftlichkeitsberechnung und Verantwortlichkeiten
    Die Entwicklung eines tragfähigen Business Cases ist ein wesentlicher Schritt. Kalkulieren Sie die Kosten, die Einsparungen und die erwarteten Vorteile durch die Implementierung. Und vor allem: Weisen Sie die Verantwortung für den erwarteten Erfolg in jeder Kategorie einer höheren Führungskraft zu.


  4. Governance
    Innerhalb des Steuerungskreises muss ein zentraler Verantwortungs- und Entscheidungsträger definiert werden – um zu vermeiden, dass Entscheidungen nur durch ein Gremium (oder gar nicht) getroffen werden können. Der Steuerungskreis sollte aus Mitgliedern des Managements (verantwortlich für Implementierung und/oder Einsparungen) und Repräsentanten jedes Partners bestehen, der die Implementierung begleitet.


  5. Partnerschaftliches Modell
    Es ist wichtig, das richtige Team zusammenzustellen – aus internen und externen Ressourcen – und auch als Team zusammenzuarbeiten. Wenn jeder die Stärken der anderen nutzt, schweißt das zusammen, auch die beteiligten Belegschaften, und setzt Multiplikatoreffekte frei, die das Ergebnis beflügeln.


  6. Stufenweise Rollouts
    Beginnen Sie klein, zeigen Sie, dass es funktioniert – und weiten Sie die Veränderung erst dann aus. Identifizieren Sie die informellen Transformations-Führer – nicht nur die, deren Namen im Organigramm stehen, sondern diejenigen, die das Vertrauen der Menschen genießen, die aufgrund ihrer Fachkompetenz und Erfolge die bevorzugten Ansprechpartner sind. Wenn Sie diese als erste an Bord holen können, wird der Rest der Organisation wesentlich einfacher folgen.

Der Autor

Keith W. Lippert

Vize-Admiral der US Navy (a. D.)





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