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Differenzierung trotz Größe? Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit im digitalen Zeitalter

Viele große Unternehmen bieten ein differenziertes Wertversprechen. Dennoch versäumen sie es, daraus Wettbewerbsvorteile zu generieren.

ÜBERBLICK

In einem Umfeld, in dem durch digitale Umwälzung neue Services und ganze Märkte über Nacht entstehen, lautet die Devise „Differenzierung oder Marktausstieg“. Gerade für etablierte Konzerne ist Differenzierung aber schwerer denn je.

Viele Konzerne verharren nämlich in traditionellen Betriebsmodellen, die untrennbar mit ihren Matrixstrukturen verwoben sind. Die Organisationen sind optimiert für alte Regeln und Prozesse statt für wegweisende Innovationen und die immer volatileren Bedürfnisse ihrer Kunden. Es verwundert daher nicht, dass ein unverhältnismäßig großer Teil disruptiver Entwicklungen von Start-ups kommt. Dabei bringen diese nicht unbedingt mehr Innovationsfähigkeit mit. Sie agieren schlichtweg mit einfacheren Strukturen, sind transparenter und agiler.

KERNERGEBNISSE

Der Drang nach Disruption und Differenzierung ist in einem Umfeld nachvollziehbar, in dem es schwer ist, herauszustechen. Dabei fehlt jedoch vielfach der klare Blick auf die tatsächlichen Differenzierungstreiber und wertstiftenden Faktoren. Um diese Herausforderung zu bewältigen, müssen Unternehmen anders an strategische Veränderungen herangehen. Dabei gilt es, zunächst zu erfassen, wie und wo genau in der Organisation Werte geschöpft werden.

Doch obgleich die meisten Unternehmen die Wünsche ihrer Kunden kennen, geraten viele von ihnen ins Schwimmen, wenn sie genau dies liefern sollen. Im Grunde gibt es hier drei wesentliche Hürden:

  • Unternehmen verstehen die wesentlichen Treiber der Differenzierung zu wenig oder können sich nicht an sie anpassen, weil sie in ihrer funktionsgetriebenen Unternehmenssteuerung gefangen sind. Dies bremst die Veränderung.

  • Es besteht wenig Wissen darüber, wie eigene Ressourcen, Systeme und Investitionen zu Differenzierung und Wertschöpfung beitragen oder gar Werte vernichten.

  • Es gibt keine Möglichkeit, um Verhaltensweisen von Mitarbeitern zu belohnen, die zur Differenzierung im Wettbewerb beitragen.

EMPFEHLUNGEN

Echte Differenzierung beginnt mit drei Schritten:

  • Entwickeln Sie ein Basismodell für Wertschöpfung, das sich an notwendigen Ergebnissen orientiert, und richten Sie Ihre Führungskräfte danach aus. Welche Ergebnisse wollen Sie erzielen und welches Geschäftsumfeld ist dafür erforderlich? Wie werden Betrieb und Ergebnisse zur Differenzierung Ihres Unternehmens am Markt beitragen?

  • Erfassen Sie die Komplexität in Ihrer Organisation. Identifizieren Sie dabei auch, welche negativen Nebenwirkungen sich mit der Erweiterung von Angeboten, Services, Kundensegmenten und Transaktionen in Ihre Organisation eingeschlichen haben.

  • Wagen Sie es, den Status quo infrage zu stellen. Die Prüfung der Wertschöpfung sollte auf Kundenebene beginnen und die Ebene der Geschäftsergebnisse berücksichtigen.


 

Autor

 

Mark George

Mark George

Managing Director,
Accenture Strategy – Operations

Mark George ist Managing Director bei Accenture Strategy und leitet global den Bereich Operations and Process Transformation. In den vergangenen zehn Jahren konzipierte und begleitete Mark Transformationsprogramme für mehr als 40 der Fortune-1000-Unternehmen, darunter Vertreter aus den Industrien Konsumgüter, Automobil, Energie, Pharma, Finanzdienstleistung, Telekommunikation, Technologie, Versorgung und Medizinprodukte.

Mark George ist Autor des Buchs „The Lean Six Sigma Guide to Doing More with Less” (John Wiley & Sons Publishing, 2010). Seine Arbeiten wurden auch im Harvard Business Review veröffentlicht. Mark ist Inhaber von US-Patenten für Lean Analytics sowie Enterprise Speed. Er wohnt und arbeitet in Dallas, Texas, USA.