Homeoffice, virtuelle Zusammenarbeit, digitalisierte Arbeitswelt: Denken wir an die Möglichkeiten neuer Technologien für die Evolution unserer Arbeitsmodelle, wollen wir mehr als mobile Arbeitsplätze einrichten. Es geht um Wege zu neuer Produktivität, organisationaler Flexibilität, Reaktions- und Anpassungsfähigkeit; um Lösungen für eine inspirierende soziale Interaktion auch auf Distanz; um neue Raumnutzungskonzepte und vor allem um andere Ansätze für Führung und Steuerung als in der klassischen Vor-Ort-Kultur.

Auch Energieversorger dürfen sich heute fragen, wie sie sich so aufstellen, dass Mitarbeitende ihren Job ortsunabhängig und jederzeit, über ein beliebiges Endgerät und jede verfügbare Netzwerkverbindung, ausüben und dabei Kontakte zu Kunden und Kollegen erlebnisreich gestalten können – wenn sie Chancen nutzen und als Arbeitgeber attraktiv bleiben wollen. Dies ist vor allem für jene EVU interessant, die deutschlandweit oder international an mehreren Standorten angesiedelt sind. Aber auch lokale Marktspieler können profitieren.

Vier wesentliche Potenzialbringer

Zugang zu Talentpools erweitern: Im angespannten Fachkräftemarkt sind versierte Talente rar, vor allem, wenn standortgebunden rekrutiert werden muss. Gehören virtuelle Arbeitsplatzlösungen zum Standard, wird es immer unerheblicher, wo ein Mitarbeitender seinen Lebensmittelpunkt hat. Mit dieser Flexibilität könnten EVU mit breiter sourcen – und nebenbei wertvolle Image-Punkte sammeln: Anwesenheitspflicht wirkt heute altmodisch. In einem Umfeld, in dem der überwiegende Teil der Beschäftigten technologisch versierter ist als  es das Arbeitsumfeld zulässt1, wird derjenige Arbeitgeber überzeugen, der moderne digitale und ortsflexible Konzepte anbietet und unterstützt.

Vorhandene Fähigkeiten besser einsetzen: Virtuelle Zusammenarbeit erlaubt, Teams nach Skills statt nach lokaler Nähe zusammenzustellen – und so die vorhandenen Fähigkeiten für ein Projekt unternehmensweit optimal zu durchmischen. Auch Experten, die nicht reisen können oder wollen, lassen sich digital auch für kurze Zeit in eine ortsferne Aufgabe einbinden.

Arbeitszeit effektiver nutzen: Als Vielflieger gilt, wer ein Fünftel seiner Arbeitszeit im Flugzeug verbringt. Manche Führungskraft ist vor allem eines: unterwegs. Doch Reisen kostet Zeit, die nicht immer als Arbeitszeit genutzt werden kann. Erste Erfahrungen aus dem Corona-bedingten vermehrten Rückzug ins Homeoffice zeigen, dass die produktiven Arbeitszeiten steigen und dass ohne viele Geschäftsreisen konzentrierter bzw. störungsfreier gearbeitet werden kann. Mit abnehmender Mobilität sinken zudem reisebedingte Risiken – von Unfallgefahren bis zur Virusinfektion. Und für viele, die sonst pendeln, verbessern sich dabei Work-Life-Balance sowie Einsatzfähigkeit.

Neue Flächenkonzepte: Werden weniger feste Arbeitsplätze vor Ort benötigt oder an mehreren Standorten redundant vorgehalten, werden Flächen frei. EVU müssen Bürokapazitäten dann nicht mehr auf Maximalauslastung ausrichten, könnten Flächen abgeben – oder wachsen, ohne einen weiteren Standort hinzumieten zu müssen.

Drei fundamentale Herausforderungen

Natürlich ist virtuelles Arbeiten eine technologische Herausforderung. Es gilt, die nötige Infrastruktur bereitzustellen – und die besteht aus nicht weniger als einer robusten Architektur: mit skalierbarer Netzwerkkapazität und -konnektivität sowie anpassungsfähigen Sicherheitslösungen. Schließlich gilt es, beliebige (mobile) Endgeräte, Heim- und Vor-Ort-Arbeitsplätze sowie die erforderlichen Tools und Anwendungen für (Tele-)Kommunikation und Remote Collaboration plattformübergreifend nahtlos und vor allem sicher einzubinden.

Virtuelle Kollaboration erfordert mehr als eine Telefonkonferenz aufzusetzen und sich einzuwählen – wichtig sind Kontext und methodische Einordnung. Diese Meetings mit diversen Teilnehmergruppen brauchen mehr Vorbereitung: eine klare Struktur, eine konsequente Moderation, Sicherheit in der Tool-Nutzung bei allen Beteiligten. Insbesondere bei „teilvirtuellen“ Treffen – einige in einem Raum, andere dazu eingewählt – will gut überlegt sein, wie alle diskriminierungsfrei beteiligt werden: wie die Teilnehmenden Tools wie digitale Whiteboards, Voting-Portale oder Work-Rooms einsetzen, wie sie Arbeitsergebnisse für alle sichtbar machen und festhalten.

 Für klassische Vor-Ort-Kulturen vielleicht die größte Herausforderung: neu gedachte Steuerungs- & Führungsansätze. Virtuelle Arbeitswelten zeichnen sich dadurch aus, dass Führungskräfte ihre Mitarbeitenden und das, was diese fortlaufend tun, weniger sehen. Die Kontaktpunkte reduzieren sich. Einem klassischen Management, das viel vor Ort und auch ad-hoc delegiert und Arbeitseinsatz auch visuell nachverfolgt, gehen hier die Instrumente aus. Wie kann dann Arbeit effektiv verteilt und konsolidiert werden? Um diese Unsicherheit zu überwinden und steuerungsfähig zu bleiben, brauchen Führungskräfte in virtuellen Kontexten eine konkretere Planung und andere Abstimmungsprozesse und -zyklen. Führungskräfte müssen ihre Ziele und Ergebniserwartungen klarer formulieren, damit Mitarbeitende eigenständig in ihrem Sinne wirken und sie die Arbeitsqualität anhand ihrer Abnahmekriterien messen können. Das kann eine ungewohnte Disziplin erfordern – und vielleicht müssen sich alle an diese Eigenverantwortung erst gewöhnen. Agile Frameworks liefern für diesen Weg beispielsweise interessante Blaupausen.

Ein neues Arbeitsmodell braucht das ganze Unternehmen    

Ob technologisch oder methodisch-kulturell: Unsere Erfahrung in der ganzheitlichen Gestaltung virtueller Arbeitswelten mit Unternehmen vieler Branchen und im eigenen Haus hat vor allem eines gezeigt. Dies ist kein operatives Thema einer IT-Abteilung, sondern eine umfassende Veränderung, mit der sich alle beschäftigen müssen. Es braucht ein interdisziplinäres Team aus Unternehmensführung, Personalmanagement und Technologie, ein Projektmanagement oder eine Stabsabteilung, um das gesamte Arbeitsmodell ganzheitlich weiterzuentwickeln. Und es gibt Wege, sich damit strukturiert auseinanderzusetzen.

 

1 Laut Accenture TechVision 2019 glauben 71 Prozent der Führungskräfte, dass ihre Mitarbeitenden digital versierter sind als das Unternehmen und nachgerade darauf warten, dass die Organisation technologisch endlich aufholt.

 

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Tobias Gehlhaar

Geschäftsführer Des Bereichs Energiewirtschaft

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